‘Digitaal werken heeft van mij geen ander mens gemaakt’

‘De lockdown was toch nog even schrikken’, bekent Martin Ruebens (foto), Secretaris-Generaal van het Departement Kanselarij en Bestuur van de Vlaamse Overheid. ‘De eerste drie weken had ik het wel wat moeilijk om de nieuwe situatie een plaats te geven. Maar onze medewerkers hebben de draad vrij snel weer opgepikt. De Vlaamse Overheid wordt op ICT vlak sowieso goed ondersteund. Tools als Skype gebruikten we al en Teams hebben we nu versneld uitgerold. Onze kenniswerkers werkten tevoren ook al vaak van thuis uit. We hebben weinig moeten annuleren. De situatie was dus niet totaal nieuw, maar zijn hevigheid had wel impact.’

Werk anders organiseren

‘We moeten stilstaan bij de performance, wendbaarheid en effectiviteit van onze organisatie. En een belangrijk onderdeel daarvan is de vraag hoe we het werk voor onze medewerkers gaan organiseren’, zegt Veronique Michiels, Directeur Organisatie en Talent bij Argenta. ‘We hebben een bevraging gedaan naar wat mensen ervan zouden vinden om meer van thuis uit te werken. Tevoren was een dag per week de regel. Dat kan duidelijk meer worden, maar moeten we er dan een limiet op stellen en voorwaarden aan koppelen, welke moeten dat dan zijn… Dat zijn vragen die we zullen moeten beantwoorden de komende dagen en weken.’

‘Op microniveau willen we elk team laten nadenken over de voor- en nadelen van de voorbije periode en wat we hiervan willen behouden. Je moet dat op organisatieniveau doen, maar ook op teamniveau over de dagelijkse manier van werken. Het zou zonde zijn om dit moment nu niet aan te grijpen’, gaat ze verder.

Ruebens ziet in de voorbije periode dan weer een bevestiging van lessen die zijn departement al aan het trekken was. ‘We zijn al een aantal jaar bezig zelfsturing in te voeren. We hebben dat aanvankelijk heel intuïtief aangepakt. Maar al voor corona hebben we bedacht dat we toch wat meer structuur moesten brengen in de manier waarop we dingen aanpakken, bijvoorbeeld over de manier waarop we beslissingen nemen, werk verdelen… We merken dat het de voorbije weken voor een aantal teams hard doorwerken was, terwijl andere teams gas moesten terugnemen. Voor ons een signaal dat we nog geen goeie interactievorm hadden om werk beter te managen en te spreiden in functie van talenten. Dat gemis werd door corona nu uitvergroot.’

‘Het contact met medewerkers verliep niet moeilijker tijdens deze crisis, maar wel anders.’

Intenser communiceren

Communicatie zou in veel organisaties een heikel punt geweest zijn tijdens de lockdown, maar dat moet Ruebens vanuit zijn ervaring althans tegenspreken. ‘Digitaal vergaderen is een pak vermoeiender, maar er was voldoende aanpassingsvermogen. Het was niet moeilijker. Al merk ik wel dat mensen face-to-face interactie nu meer naar waarde schatten. Je kan toch beter inschatten wat mensen voelen, wat ze meedragen, wat op hun lever ligt.’

Ook bij Argenta vonden ze de digitale communicatie niet moeilijker. ‘Het contact met medewerkers verliep niet moeilijker tijdens deze crisis, maar wel anders. Vaak zelfs intenser, als je de tijd neemt voor elkaar en je er met je volle aandacht bij blijft. Je hoort vaak dat gesprekken moeilijker zouden verlopen, omdat je lichaamstaal van je gesprekspartner mist, maar ik moet dat persoonlijk tegenspreken’, zegt Michiels. ‘Vooral wanneer je 1-op-1 met iemand praat en oprecht de vraag stelt ‘hoe gaat het met jou?’ krijg je nu een zeer intens en lang antwoord, als men tenminste voelt dat je vraag oprecht is en je zelf ook eerlijk antwoordt.’

Hoe gaat het met je? is geen beleefdheidsfrase meer, waarop je standaard ‘Goed en met u?’ antwoordt, maar het is een oprechte vraag gesteld uit interesse en bezorgdheid. Dat ervoer ook Ruebens: ‘Op de werkvloer voel je uiteraard het contact en ontstaan er spontaan gesprekken. Dat geeft je als leidinggevende de gelegenheid om het vuur aan te wakkeren. Dat was nu anders, vooral in de eerste weken was het zoeken naar een manier om digitaal authentiek over te komen. Tot het besef kwam dat ik nu niet anders moest doen dan gewoonlijk. Digitaal werken heeft van mij geen ander mens gemaakt. Doe gewoon. In de contacten die ik had, ben ik begonnen met heel eenvoudig en oprecht te vragen: hoe is ’t met u?’

‘De fysieke afstand maakt misschien dat er minder schroom is om over onze situatie te praten. We zitten allemaal in hetzelfde schuitje, we hebben sowieso gemeenschappelijke zaken om over te praten’, vult Marc Lauwers, CEO van Argenta aan. ‘We doen nu veel systematischer wat we anders niet vaak genoeg deden. Een feedback- of waarderingsgesprek werd vroeger bij wijze van spreken tweemaal per jaar ingepland. Nu vragen we expliciet aan onze leidinggevenden tijd te maken om zo’n zinvolle gesprekken systematisch te hebben met hun medewerkers. En dat gebeurt ook.’

Efficiënter vergaderen

Digitaal vergaderen blijkt een pak vermoeiender, maar dat heeft ook een positieve kant: meetings blijken digitaal ineens een pak efficiënter te verlopen, zelfs met grote groepen. Op het departement van Ruebens zijn ze momenteel aan het bekijken hoe ze een digitale personeelsvergadering met 300 mensen kunnen opzetten. ‘Mensen zijn heel creatief om daar meer van de maken dan een reeks droge presentaties. Het wordt iets met breakout rooms waar interactief rond bepaalde thema’s  gewerkt kan worden.’

‘We hebben nu heel puntige digitale teammeetings van één uur, vaak met een dertigtal mensen, waar elk subteam kort mag toelichten waarmee ze bezig zijn. Dat werkt én men vindt het prettig’, aldus Michiels. ‘Tijdens fysieke meetings waar iedereen aanwezig is, krijgen we op één uur tijd nooit iedereen zo goed aan het woord als nu. Het was boeiend en hartverwarmend om mensen met trots te horen vertellen wat ze gedaan hebben. De impact daarvan is eigenlijk best wel groot. Wanneer we straks terug naar kantoor mogen denk ik niet dat we het intense contact opnieuw moeten opstarten.’

‘Leidinggevenden worden een soort medicijnenmannen uit tribale culturen’

Expertise delen

‘We staan binnen de Vlaamse Administratie bekend als kruispunt van knowhow over de beleidsdomeinen heen’, zegt Ruebens. Over de muren heen kijken zit in het DNA van ons departement. We werden daardoor snel erkend in onze rol om de coördinatie tijdens deze crisis op te nemen. En we deden dat met het duidelijke besef dat je zo’n pandemie niet vanuit één groep of expertise aanpakt.’

‘De pandemie is uiteraard heel vervelend, maar slechts een eerste symptoom van een grote crisis’, meent Ruebens. ‘We moeten beseffen dat we problemen als deze alleen vanuit een netwerkbenadering kunnen aanpakken, door expertise en invalshoeken samen te brengen. Met louter een helikopterblik vanuit Weststraat 16 krijg je dit niet opgelost en mis je de details.’

‘Er zit veel meer wijsheid in de groep dan in één leider. Leiders van de toekomst moeten beseffen dat ze niet aan de top staan omdat ze meer skills, ervaring of talent hebben dan de medewerkers in de groep. We komen in een samenleving waar de knowhow zich op de werkvloer bevindt en waar het de rol van een leidinggevende is om de onderstroom te blijven voeden, waarden en overtuigingen, het DNA van de organisatie vorm geven. Leidinggevenden worden volgens mij een soort medicijnenmannen uit tribale culturen. Het zijn de wisdom keepers die ervoor zorgen dat het vuur blijft branden.

Sta stil bij je leiderschapsstijl

Als leider moet je het vuur in je organisatie en onder je mensen blijven aanwakkeren. Maar dat doen vanop afstand is geen evidentie. Mensen coachen en motiveren is immers iets heel persoonlijks. Het kan dus zijn dat deze crisis je leiderschapsstijl heeft veranderd.

‘Je bent meer bezig met wat er gebeurt en waar we naartoe gaan, hoe we het doen en waar we straks gaan landen’, getuigt Michiels. ‘Je zit in een modus van om je heen kijken en proberen te blijven varen. Ik ben me daardoor meer bewust geworden van hoe ik leiding geef, los van het te willen of kunnen bijsturen. Je wil natuurlijk altijd beter doen, maar fundamenteel zaken aanpassen gaat niet op enkele weken.’

‘De crisis daagde ons op alle fronten uit, maar mijn leiderschapsstijl is er niet door veranderd’, gaat ze verder. ‘Ik denk dat het je vooral confronteert met wat je leiderschapsstijl is. Deze nieuwe manier van werken heeft me persoonlijk wel uitgedaagd om de valkuilen en sterktes van bepaalde zaken die ik doe meer te overdenken. Ik ben sta nu meer stil bij hoe ik dingen aanpak en of dat wel de juiste manier is… Terwijl we nu minstens zo hard werken als voor de lockdown, nodigt ons werkritme desondanks meer tot reflectie. We worden als maatschappij gedwongen om op de pauzeknop te duwen.’