Deze valkuilen moet je in je eerste jaar als CEO vermijden

Voor pasbenoemde CEO’s is het belangrijk om snel te achterhalen hoe het gaat met het bedrijf, uitdagingen aan te pakken en te werken aan een toekomstbestendige strategie. Millán Alvarez-Miranda, leiderschapsadviseur en coach aan IMD Business School en Michael D. Watkins, hoogleraar aan IMD Business School, schrijven op HBR dat veel jonge CEO’s die goed zijn in het uitwerken van strategieën, het lastig vinden om dat te combineren met de uitvoering. Ze richten zich vooral op visie en strategie, terwijl het in de eerste fase belangrijk is om te laten zien dat je het bedrijf kunt leiden.

Vier valkuilen

Alvaraz-Miranda en Watkins zien dat CEO’s in deze vier valkuilen trappen:

1. De zwakke punten in de uitvoering van het beleid niet herkennen. Voor nieuwe CEO’s kan het lastig zijn om in te zien wat voor veranderingen het bedrijf aan kan. Het gevaar is dat een strategie wordt ontwikkeld die niet gebaseerd is op inzichten op het gebied van concurrentie, klanten en cultuur.
2. Ze nemen te snel beslissingen over hun teams. Grote kans dat je als nieuwe CEO op zoek gaat naar mensen die op je lijken. Als iemand bijvoorbeeld strategisch niet sterk is of niet openstaat voor verandering, is de kans aanwezig dat te snel een negatief oordeel wordt geveld. Probleem is dat teamleden die juist het beleid uitvoeren, onderschat worden.

Lees ook: Externe factoren zijn belangrijker dan je denkt bij falend leiderschap

3. Relaties met werknemers verwaarlozen. De kans bestaat dat een nieuwe CEO de verantwoordelijkheid voor lopende projecten delegeert en zich concentreert ‘op het echte werk’: het ontwikkelen van een toekomststrategie. Als dat betekent dat er weinig contact is met bijvoorbeeld werknemers, managers en bijvoorbeeld klanten, dan kan het bedrijf de CEO zien als iemand die vanuit een ivoren toren opereert.
4. Een strategie ontwikkelen die veel te complex is om daadwerkelijk te implementeren. Niet alleen kan het implementeren van een strategie in de praktijk te veel tijd kosten, CEO’s kunnen ook weerstand van managers verwachten. Bijvoorbeeld als ze denken dat de strategie hun werk niet makkelijker maakt.

Concrete taakverdeling

Om bovenstaande valkuilen te voorkomen, doen nieuwe CEO’s er goed aan om hun eerste jaar op te delen in drie fases: de kernactiviteiten verbeteren, deze vervolgens uitbreiden en ze uiteindelijk overstijgen. Volgens Alvaraz-Miranda en Watkins ziet de tijdsverdeling er dan concreet als volgt uit:

1. Bestaande activiteiten begrijpen en verbeteren

In de eerste 90 dagen als CEO moet je je hoofdzakelijk bezighouden met begrijpen van, en opkomen voor de bestaande activiteiten van het bedrijf. Dit betekent het bijstellen van de prioriteiten als het gaat om de kernactiviteiten, plus het afstemmen van de kortetermijndoelstellingen met de raad van bestuur.

Qua uitvoering moet de CEO zorgen dat het team stopt met taken die niets opleveren, een operationeel model implementeren en zorgen dat er vroeg successen worden geboekt.

Als CEO kun je deze eerste drie maanden ook goed gebruiken om te laten zien hoe je zelf functioneert. Zorg dat je besluitvaardig bent, maar luister ook naar het team. Daarnaast is focus belangrijk, maar wees wel flexibel.

2. Bedrijfsvisie, missie en doelstellingen

In de volgende 90 dagen is het tijd om je als CEO bezig te houden met de bedrijfsvisie, missie, doelstellingen en strategische prioriteiten. Ook moet je zorgen dat de raad van bestuur achter je staat. Daarnaast denk je met het team na over de vraag hoe de strategie zo goed mogelijk uitgevoerd kan worden.

Lees ook: Waarom een succesvolle manager geen goed voorbeeld is

3. Duurzame groei realiseren

Na zes maanden is het tijd om te bepalen hoe je duurzame groei gaat realiseren. Aan de strategische kant betekent dit: experimenten en innovatieve projecten voor het bedrijf bepalen. Hierbij hoort het bedenken van nieuwe onderzoeksprojecten en pilotprogramma’s.

En qua uitvoering: stimuleer innovatie en versterk de organisatie. Dit kun je doen door de juiste mensen te selecteren om belangrijke initiatieven te leiden. Zij moeten op hun beurt andere mensen – als dat nodig is – aanjagen om open te staan voor experimenten.

Aan het eind van deze fase moet de bedrijfsstrategie goed gedefinieerd, gecommuniceerd en in uitvoering zijn. De kernactiviteiten moeten onder controle zijn en groeien.