Zo herken je de CEO-ziekte

De CEO-ziekte werd voor het eerst beschreven in 2002 door leiderschapsgoeroes Goleman, Boyatzis en McKee. Maar wat is het precies en hoe kan je jezelf en je bedrijf ertegen beschermen? Laat ons beginnen met het goede nieuws. De CEO-ziekte is geen echte ziekte, en je kan er ook niet aan sterven. Maar de ziekte blijkt wel verantwoordelijk voor de ondergang van heel wat grote en kleine bedrijven.

Verder treft de ziekte niet enkel beruchte personen zoals Jeffrey Skilling, voormalig CEO van Enron, maar zowat elke manager kan ermee geconfronteerd worden. De term verwijst naar het fenomeen dat vele leiders in een zogenaamd feedbackvacuüm leven. Hoe hoger je binnen de hiërarchie klimt, hoe minder mensen geneigd zijn om hun eerlijke en vaak kritische mening te delen over je beslissingen of je leiderschapsstijl.

Hoe kan je nu te weten komen of je zelf, of je leiderschapsteam, aan deze ziekte lijdt? Gelukkig is de diagnose makkelijk te stellen, want er zijn een aantal duidelijke symptomen. Het eerste en allicht meest opvallende symptoom is dat je vooral omringd wordt met jaknikkers. Dat zijn mensen die enkel positieve dingen te zeggen hebben over jou en je beslissingen.

Een beetje zoals in het sprookje ‘de nieuwe kleren van de keizer’. Eigenlijk loopt de keizer naakt rond, maar net omdat het de keizer is, durft niemand hem openlijk te vertellen dat hij zich belachelijk maakt. Word je dus op geen enkele manier in vraag gesteld, of krijg je vooral positieve feedback over jouw fantastische beslissingen? Dan is de kans groot dat jij (en bij uitbreiding je team) besmet bent.

Vicieuze cirkel

Maar er zijn nog symptomen. Net omdat je nooit feedback krijgt, neem je die veel persoonlijker en kan je minder makkelijk omgaan met kritiek. Want alle anderen vinden dat je het zo goed doet, dus waarom moet die ene persoon zo lastig doen? En wanneer iemand het toch aandurft om jou in vraag te stellen, dan zijn jij en de jaknikkers rondom je meteen geneigd om die persoon te labelen als een criticaster of negatieveling. En dat is op zijn beurt dan weer niet echt een stimulans voor anderen om hun kritische mening met jou te delen.

Geleidelijk aan raak je steeds meer de connectie kwijt, tot op het punt dat je beste medewerkers hun engagement verliezen of zelfs in stilte vertrekken. Uiteraard niet door jou. Er waren nu eenmaal andere en betere opportuniteiten… Het spreekt voor zich dat de gevolgen van de CEO-ziekte desastreus zijn, zowel voor jezelf als voor je organisatie.

Doordat je de connectie met de realiteit verliest, zal je je steeds onveiliger gaan voelen. Wie immers feilloos is, voelt steeds meer druk om dat ook te blijven. Dat leidt tot toenemende faalangst en dus ga je je nog meer omringen met jaknikkers. Een vicieuze cirkel die nefast is voor de kwaliteit van je beslissingen. Want naast het engagement van mensen verlies je ook cruciale input die nodig is om goede beslissingen te nemen. Een bijkomend risico is dat je alles in het werk zal stellen om je positie te handhaven. Dat leidt tot accumulatie van macht, maar ook tot alle negatieve dynamieken en risico’s die daarmee gepaard gaan.

De remedie

Gelukkig zijn er ook vaccins en remedies. Vraag regelmatig om feedback, en nodig mensen uit om minstens één kritische noot te formuleren bij je stijl of je beslissingen. Maar besef ook dat zelfs dan mensen nog steeds zullen aarzelen. Er is nu eenmaal een verschil in status dat zorgt voor heel wat barrières, zelfs wanneer je die barrières probeert weg te nemen. Krijg je dus na het vragen van feedback nog steeds geen puntjes van kritiek, concludeer dan niet onmiddellijk dat je beslissing wel goed zal geweest zijn. Misschien ben je er gewoon niet in geslaagd om een voldoende veilige omgeving te creëren waarin mensen kritiek durven uiten.

Volgens Harvard-professor Amy Edmondson kan je zo’n psychologisch veilige omgeving creëren door je kwetsbaar op te stellen, kritisch te zijn naar jezelf toe, je fouten toe te geven en een algemene feedbackcultuur te stimuleren. Het speelt natuurlijk ook een rol hoe je omgaat met feedback en met mensen die al hun moed bij elkaar hebben geraapt om je in vraag te stellen. Als je defensief reageert of hun input gewoon negeert, is de kans klein dat zij een volgende keer opnieuw feedback zullen geven. Is de drempel dan nog te hoog, ook al zet je je spreekwoordelijke deur open? Overweeg dan eens een 360 graden feedbackproces, of korte enquêtes waarin je feedback vraagt over je beslissingen.

Zei de Amerikaanse leiderschapsexpert Ken Blanchard niet: ‘feedback is the breakfast of champions’? En durf ook eens te roteren naar een andere rol, durf eens een stapje opzij te zetten in je carrière en ervaar dat niet als falen, maar als de ideale kuur tegen de CEO-ziekte.