Zelfsturende teams: de oplossing in een snel veranderende omgeving?

‘Het heeft geen zin om slimme mensen aan te nemen en hen te vertellen wat ze moeten doen. Wij huren juist slimme mensen in, zodat zij ons kunnen vertellen wat wij moeten doen.’ Deze uitspraak van Steve Jobs leunt sterk aan bij het principe van zelfsturing en autonome teams.

Teams kunnen een cruciale rol spelen in onze toekomstige organisaties. In een snel veranderende markt maken traditionele, hiërarchische structuren plaats voor wendbare teams die snel kunnen reageren op uitdagingen, oplossingen kunnen aanbrengen en op zoek gaan naar vernieuwing (ook in coronatijden).

De command and control-stijl van leidinggeven heeft zijn grenzen bereikt. Zelfsturende teams hebben de verantwoordelijkheid over een betekenisvol deel van het werk waarbij een leidinggevende rol helemaal anders wordt ingevuld. De teamleden, die verschillende rollen kunnen opnemen, bepalen ook vaak zelf zaken zoals de werkmethode, de planning en de

Voordelen van zelfsturende teams

Zelfsturende teams hebben een aantal voordelen waaronder:

› Betrokkenheid: wanneer teamleden zelf invloed hebben op de manier van werken en ze mee kunnen bepalen hoe de doelstellingen gerealiseerd worden, dan leidt dat tot een grotere betrokkenheid en motivatie.

› Efficiënt beslissen: wanneer de medewerkers in de meeste gevallen problemen onmiddellijk kunnen oplossen zonder eerst langs te gaan bij de leidinggevende, win je kostbare tijd.

› Output: zelfsturende teams kunnen een gunstig effect hebben op de resultaten. Zo vertelde de Chief Operating Officer van Punch Powertrain (voor de herstructurering, red.) dat hierdoor de output per medewerker was verdubbeld en het ziekteverzuim was gedaald. Door de toegenomen flexibiliteit en het sneller ageren zijn de kosten in het productieproces afgenomen.

Mogelijke valkuilen:

› Conflicten uit de weg gaan: mensen hebben het vaak moeilijk om elkaar aan te spreken op fouten.

› Gebrek aan specifieke vaardigheden: teamleden moeten onderling hun rollen kunnen definiëren en verdelen, elkaar vragen durven stellen, reflecteren over de teamwerking, beslissingen durven nemen, en open durven communiceren. Sommige zelfsturende teams delen zelfs het salaris van elk teamlid met de anderen.

› Burn-out: door het grote engagement van de medewerkers lopen sommigen het risico om geen afstand te kunnen doen van het werk en eraan ten onder te gaan.

› Cultuur: indien het management onvoldoende bereid is om de controle los te laten en de beslissingen te volgen die genomen worden door de zelfsturende teams, kan zo’n team onmogelijk werken.

Wat is de impact op leiderschap?

› De leider als coach: Bij zelfsturende teams is de leider iemand die de teamleden helpt om zichzelf te ontwikkelen. De leider moet hen beter maken en niet bij elk probleem tussenkomen om hen te redden. Het team moet leren om zelf problemen om te buigen in opportuniteiten.

› Werken met verschillende types van mensen: Als je goed wil kunnen inspelen op een gevarieerde omgeving, is diversiteit in een zelfsturend team van groot belang. Als leider is het dus belangrijk om je stijl te kunnen aanpassen aan de verschillende types van mensen in het team. De ene heeft meer nood aan duidelijkheid en directe feedback, de ander zoekt meer ondersteuning en bevestiging.

Ook verschillende generaties van mensen moeten kunnen samenwerken in deze teams. De millennials in het team kan je ondersteunen bij hun interpersoonlijke vaardigheden zodat ze vlot kunnen samenwerken met oudere collega’s en openstaan voor hun ervaring. De oudere teamleden hebben misschien meer ondersteuning nodig als het op nieuwe technologieën aankomt en het accepteren van leiderschap van jongere mensen.

› Belonen: Beloon de dingen die je wil zien. Als je de samenwerking in het team wil stimuleren, kijk dan niet enkel naar individuele verdiensten. Wil je eerlijkheid aanmoedigen, luister dan naar alles wat ze je te vertellen hebben, ook die dingen die je liever niet wil horen. Wil je graag dat de teamleden nieuwe dingen uitproberen, bespreek dan wat ze eruit leren en reken hen niet af op mogelijke fouten.

› Betrokkenheid creëren: Onderzoek door het Amerikaanse advies- en onderzoeksbureau Gallup toont aan dat teams met een hoge betrokkenheid 22% productiever zijn, een employee turnover hebben die 65% lager is en 41% minder fouten maken. Een goede aanpak om je team te engageren, is om de strategische visie te vertalen naar duidelijke objectieven waarin het team zich kan vinden. Mensen moeten begrijpen waarom het belangrijk is wat zij doen.

› Verantwoordelijkheid duidelijk maken: Geef het team voldoende autonomie en maak duidelijk wat dat precies inhoudt.

Als je als leider onvoldoende je managerial rol afstaat en een aantal teamverantwoordelijkheden niet respecteert, worden teamleden wrokkig als ze verantwoordelijk gehouden worden voor problemen die buiten hun controle liggen en voelen ze veel meer frustratie en ontgoocheling.

* Self-Managing Teamwork and Psychological Well-Being: Review of a multilevel research domain, Heleen van Mierlo Eindhoven University of Technology and University of Nijmegen, The Netherlands Christel G. Rutte Eindhoven University of Technology, The Netherlands, Michiel A. J. Kompier, Hans A. C. M. Doorewaard University of Nijmegen, The Netherlands. Group & Organization Management, Vol. 30 No. 2, April 2005 211-235