Wat zijn de vaardigheden voor de 21ste eeuw?

Je kan vandaag geen managementcursus bijwonen of managementtijdschrift openslaan zonder dat het gaat over de ‘vaardigheden voor de 21ste eeuw’. Bovenaan die lijstjes prijken vaak creativiteit, leren, openstaan voor input van buitenaf, proactief zijn, kritisch denken, samenwerken, en flexibiliteit. En hoewel ik me daar helemaal in kan vinden en die lijstjes allicht een correcte weerspiegeling vormen van de huidige realiteit, stel ik bij mezelf toch ook telkens een milde (en soms wat minder milde) vorm van irritatie vast.

De Amerikaanse psycholoog Daniel Katz schoof reeds in 1964 diezelfde ‘toekomstige vaardigheden’ naar voor als cruciaal om te overleven op de toenmalige arbeidsmarkt. Waarom plots al die aandacht? Samenwerken was in de jaren zestig toch allicht even belangrijk als nu? Uiteraard is de arbeidsmarkt ondertussen structureel gewijzigd, wat ook specifieke uitdagingen met zich meebrengt. Maar laat het ons daar dan ook even over hebben, alvorens te vervallen in algemeenheden die weinig zeggen over wat dit exact impliceert voor medewerkers vandaag. Met andere woorden: hoe moet samenwerking er vandaag uitzien? Wat zijn de vaardigheden die mensen nodig hebben om goed te kunnen samenwerken in de huidige realiteit?

Vijf uitdagingen

Hoewel nog relatief weinig academisch onderzoek beschikbaar is, trappen we een open deur in als we zeggen dat samenwerking vandaag veronderstelt dat je kan omgaan met diverse profielen, en via diverse kanalen. En allicht zien creativiteit en kritisch denken er ook iets anders uit dan in de jaren zestig. In een recent artikel roepen professoren Susan Ashford en Brianna Barker Caza op om niet te snel te focussen op de vaardigheden van de toekomst, maar om eerst goed de uitdagingen in kaart te brengen. Ga niet te snel naar de oplossing, als de uitdaging nog niet helemaal duidelijk is.

In een zeer verdienstelijke poging brachten ze vijf specifieke uitdagingen in kaart waarmee medewerkers vandaag geconfronteerd worden en waarrond ze allicht vaardigheden zullen moeten ontwikkelen. Bovendien zien ze het concept ‘medewerker’ ook heel breed: niet alleen traditionele werknemers binnen de traditionele bedrijfsgrenzen, maar ook hybride werkvormen en gig-werkers.

› Een eerste structurele uitdaging is jobonzekerheid. Gezien de werkloosheidsgraad historisch laag is, klinkt dat misschien verrassend, maar studies tonen aan dat een steeds grotere groep van mensen zich onzeker voelt over de toekomst van hun job. Je zal maar een beroep uitoefenen dat telkens verschijnt in de lijstjes van jobs die zullen verdwijnen door robotisering en digitalisering. Naast die onzekerheid over het voortbestaan van de job op lange termijn gaat het evenzeer over de mate waarin werk nog voor dezelfde financiële draagkracht zal blijven zorgen.

› Een tweede uitdaging betreft toegenomen autonomie en onafhankelijkheid. Opnieuw misschien een beetje contra-intuïtief, want was dat niet net waar de vakbonden in de voorbije decennia een strijdpunt van maakten? En wilden we net niet af van die prikklok en uurroosters? Recente studies tonen echter aan dat resultaten (maar ook beloningen) die steeds meer afhangen van je eigen inspanningen en beslissingen veel stress met zich meebrengen. Niet alleen keuzestress, maar ook cognitieve overload.

› Een derde realiteit is dat carrière­paden door die toegenomen autonomie minder duidelijk, minder voorspelbaar, maar misschien ook minder relevant geworden zijn. Voor wie houdt van een avontuurlijk bestaan, kan de zigzag-carrière tot veel voldoening leiden. Maar het gebrek aan een onduidelijke professionele identiteit kan ook voor heel wat onzekerheid zorgen.

› Een vierde uitdaging is de verganke­lijkheid van competenties. Die vergankelijkheid treft niet alleen de werknemers met een hoge graad van steeds evoluerende specialisatie maar treft ook beroepen die immuun lijken voor verandering. De enige zekerheid die we de medewerker van vandaag kunnen bieden, is dat zijn/haar vaardigheden steeds sneller zullen verouderen en dat hij/zij zal moeten aanvaarden dat continue leren de enige manier is om relevant te blijven.

› Een laatste structurele evolutie is dat een toenemend aantal medewerkers relatief geïsoleerd werkt; of op zijn minst fysiek gescheiden van relevante collega’s. Collega’s zullen in toenemende mate aanvoelen als vreemden, een consequentie van cross-silo werken, virtuele teams, enz.

Hybride rollen

Door deze vijf evoluties moeten medewerkers het idee van een coherent werkleven inruilen voor meer veelzijdige, hybride rollen. Door dat verdwijnen van een echte professionele identiteit en de zingeving die mensen daaruit halen, stellen we bij een steeds grotere groep van werknemers verhoogde emoties en sterke emotionele schommelingen vast. Is alles vandaag dan kommer en kwel op de arbeidsmarkt? Uiteraard niet. Er zijn ook erg veel opportuniteiten, maar we zullen mensen allicht iets gerichter moeten ondersteunen in plaats van hen te bombarde- ren met algemene lijstjes van ‘de vaardigheden van de toekomst’.

Wil je als leidinggevende dan toch één competentie bij je medewerkers ontwikkelen om hen future proof te maken? Focus dan op de vaardigheid om zich comfortabel te voelen in oncomfortabele situaties. Wie weet zal de rol van de leider van de toekomst wel voor een arbeidspsycholoog zijn… zei de arbeidspsycholoog…