Hoe kunnen we leren uit falen

Tijdens het ontwikkelingsproces van de gloeilamp heeft Thomas Edison heel wat tegenslagen gekend. Maar dankzij die talloze mislukkingen bouwde hij ook de nodige kennis op die uiteindelijk leidde tot succes. Immers: door fouten te maken, leren we nadenken over hoe we dingen aanpakken, wat resulteert in nieuwe inzichten en kennis.

Ook Harvard-professor Amy Edmondson kwam via onderzoek naar ‘leren uit falen’ tot de vaststelling dat heel wat organisaties dat soort van leren wel belangrijk vinden, maar dat slechts bitter weinig van hen het ook op een goede manier aanpakken. De oorzaak? De meeste leidinggevenden hebben een foute kijk op falen.

Blame game

Veel leiders vinden het moeilijk om op een constructieve manier te reageren op mislukkingen. Als we een medewerker de schuld niet meer mogen geven voor een mislukking, wat zorgt er dan voor dat die medewerker toch nog heel hard zijn best zal doen om zo goed mogelijk te presteren?

Toen Amy Edmondson aan leidinggevenden vroeg hoeveel procent van de mislukkingen eigenlijk ernstig genoeg zijn om iemand daadwerkelijk als schuldige aan te wijzen, antwoordden ze tussen de 2 en 5 procent. Maar in de praktijk blijkt dat al snel 70 tot 90 procent van de menselijke fouten op die manier aangepakt wordt. Het gevolg? Veel fouten in organisaties worden niet gecommuniceerd en niemand trekt dus lessen uit die fouten.

Soorten falen

Er bestaan drie grote categorieën van fouten:

#1 Te voorkomen fouten in voorspelbare situaties

Een voorbeeld hiervan zijn fouten die gemaakt worden bij routinehandelingen in een productieproces. De oorzaak is meestal snel te identificeren en het probleem is vlug opgelost.

#2 Onvermijdelijke fouten in complexe systemen

Deze fouten hangen samen met de onzekerheid van het werk: soms komt een bepaalde combinatie van behoeften, mensen en problemen samen voor. Dit gebeurt bijvoorbeeld op de spoeddienst van een ziekenhuis of een snelgroeiende start-up die terechtkomt in onvoorziene situaties.

#3 Intelligente fouten

Deze fouten zijn het gevolg van experimenteren, bijvoorbeeld bij het ontwikkelen van nieuwe medicatie of het testen van klantenreacties in een nieuwe markt. Het zijn net deze fouten die een organisatie helpen om nieuwe kennis op te bouwen, te groeien en de concurrentie voor te blijven.

Een leercultuur uitbouwen

Als leider kan je een cultuur creëren die ingaat tegen de blame game zodat mensen zich op hun gemak voelen om fouten ter sprake te brengen. Als leider moet je erop aandringen dat het belangrijk is te weten wat er fout ging en niet wie er fout was. Hiervoor zijn drie aspecten van groot belang.

#1 Het signaleren van fouten

Het gedrag van leidinggevenden is hierin van cruciaal belang. Je kan zelf je fouten communiceren, je kan een discussie over fouten aanmoedigen, je kan je openstellen voor vragen en een nieuwsgierige en niet alwetende houding aannemen. Je kan ook systemen gebruiken om fouten te detecteren. Je kan bijvoorbeeld je medewerkers vragen om codes te gebruiken bij de rapportering: groen staat voor goed, geel voor waakzaamheid en rood voor problemen. Bij farmagigant Eli Lilly houden ze zelfs failure parties. Het helpt hen om experimenten van hoge kwaliteit te eren, eruit te leren en hun wetenschappers tijdig op nieuwe projecten te laten werken.

#2 Het analyseren van fouten

Het ontleden van fouten is emotioneel moeilijk en het kan ons zelfvertrouwen naar beneden halen. Leidinggevenden moeten helpen om dit proces te zien als een natuurlijk onderdeel van leren en de weg naar succes. Het is ook belangrijk als leidinggevende om medewerkers te leren zoeken naar alternatieve verklaringen en niet vast te blijven hangen aan bestaande overtuigingen. Eén manier om dit te doen is te werken in multidisciplinaire teams die beschikken over verschillende vaardigheden en een probleem bekijken vanuit diverse perspectieven.

#3 Het opzetten van experimenten

Wetenschappers die fundamenteel onderzoek doen weten dat het grootste deel van hun experimenten zal falen. Maar ze weten ook dat elke mislukking waardevolle informatie oplevert die nodig is om uiteindelijk wel in hun opzet te slagen. In organisaties gebeurt het vaak dat leidinggevenden bij het opzetten van experimenten optimale condities creëren in plaats van representatieve situaties. Omarm dus wat fout loopt in experimenten en het zal je heel wat bruikbare innovatieve ideeën opleveren.