De drie breinen van een leider

Heb je als leider ooit gedacht: ‘Mijn hoofd vertelt me één ding, maar mijn hart vertelt me iets anders?’. Of misschien heb je ooit intuïtief aangevoeld dat iets niet correct was, maar kon je het cognitief niet duiden? In de huidige bedrijfscontext moet je als leider niet alleen je hoofd kunnen gebruiken, maar ook je hart en je intuïtie. Al zorgt de druk om snel resultaten te boeken er soms voor dat je niet altijd gebruik maakt van deze drie bronnen van wijsheid.

Studies in behavioural modelling door de Australische consultants Marvin Oka en Grant Soosalu tonen aan dat we beschikken over drie verschillende breinen: ons hoofd, ons hart en onze intuïtie (of buikgevoel). Ze beschikken alle drie over enorme netwerken van neuronen en ze hebben elk specifieke rollen. Hun intrinsieke zenuwstelsel laat toe om informatie op te nemen, te verwerken, op te slaan en aan te passen. Dat gegeven verklaart de botsing die we soms ondervinden tussen wat we denken en voelen. Enkel door onze drie breinen te begrijpen en te gebruiken, kunnen we betere beslissingen nemen.

Wat is de functie van elk van de breinen?

› Ons hoofdbrein is gespecialiseerd in het denken. Het helpt ons om betekenis te geven aan dingen, en het zorgt ervoor dat we taal beheersen. Een andere belangrijke competentie van dit brein is creativiteit. Vandaag de dag moet je als leider nieuwe ideeën kunnen ontwikkelen om je organisatie tijdig aan te passen aan de veranderende omstandigheden.

› Ons hartbrein omvat onze waarden, het uitdrukken van onze emoties en de capaciteit om te connecteren met anderen. Dat laatste is belangrijk om vertrouwen te creëren, en vormt de basis voor samenwerking in onze vlakkere organisaties.

› Het intuïtieve brein omvat de bekwaamheid om actie te ondernemen bij uitdagingen, tegenkantingen en gevaar. Het zorgt ervoor dat we de moed hebben om de status quo te veranderen.

Wat gebeurt er als je één van de drie breinen niet gebruikt?

Als je als leider één van deze intelligenties niet gebruikt of niet luistert naar de boodschappen die ze uitsturen, dan kan dat gevolgen hebben. Zo kan het gebeuren dat je als leider de waarden van het team definieert vanuit je hoofdbrein, terwijl de teamleden vanuit hun hartbrein zich helemaal niet in deze waarden kunnen vinden.

Als je als leider je hoofdbrein dan weer te weinig gebruikt, kan dat leiden tot foute redeneringen, het negeren van signalen uit de omgeving of het vellen van foute oordelen. Indien je je hartbrein minimaliseert, misluk je in het connecteren met je teamleden, kan je hen moeilijk motiveren, interpreteer je emotionele signalen op een foute manier en schat je de impact van het gedrag van anderen fout in. Doe je te weinig beroep op je intuïtief brein, dan lukt het je vaak niet om plannen te implementeren en actie te ondernemen. Je slaagt er ook niet in om bedreigingen uit de omgeving juist in te schatten en je neemt ongepaste risico’s.

Hoe kan je als leider de drie breinen inzetten?

› Als leider heb je geleerd om je hoofdbrein te gebruiken: lijstjes opstellen met voor- en nadelen van een beslissing, een SWOT-analyse maken, rationele argumenten zoeken om een collega te overtuigen, feiten en cijfers zoeken om onze ideeën te onderbouwen, ….

› Ons hartbrein kunnen we inzetten door gebruik te maken van radical listening. We kunnen connecteren met anderen door te luisteren naar hun gevoelens en behoeften en door oprecht nieuwsgierig te zijn naar wat ze te vertellen hebben. Laat mensen uitspreken, onderbreek hen niet en geef terug wat je gehoord hebt. Op die manier weet de ander dat je echt geluisterd hebt. Rosenberg heeft bijvoorbeeld aangetoond dat radical listening een enorme impact kan hebben op het oplossen van conflicten tussen mensen. Als beide partijen herhalen wat de ander gezegd heeft alvorens zelf te spreken, dan wordt de oplossing gemiddeld twee keer zo snel bereikt.

› Om je intuïtieve brein te gebruiken, kan je luisteren naar het eerste antwoord dat in je opkomt bij een vraag die je hebt. Dit is niet gemakkelijk omdat er allerlei gedachten naar boven komen. Vaak is dit onze rationele geest die met bezwaren komt. Soms helpt het om je vraag eventjes te laten rusten, er wat afstand van te nemen en dan te luisteren naar wat in je opkomt. Het kan iets moeilijker zijn om te luisteren naar wat ons intuïtieve brein wil zeggen omdat het taalcentrum in ons hoofdbrein zit. Daarom is het belangrijk open te staan voor wat je voelt.

Hoe vertalen deze drie breinen zich op bedrijfsniveau?

De uitdaging voor organisaties bestaat erin om de juiste training te voorzien voor hun leidinggevenden. In bedrijven met cognitieve culturen (de meerderheid) zou leiderschapstraining vooral moeten focussen op ervaringen voor het hartbrein en het intuïtieve brein.

Non-profit organisaties daarentegen hebben vaak een hartcultuur; zij besteden dan beter meer aandacht aan het hoofd- en intuïtieve brein. Een mooi voorbeeld vinden we terug bij de New Yorkse politie waar vooral een intuïtieve cultuur overheerste. Om de misdaad te doen afnemen, heeft (inmiddels ex-) burgemeester Giuliani ervoor gezorgd dat er voornamelijk cognitieve training werd gegeven; de politiemensen leerden data te gebruiken en trendanalyses te doen om de misdaad aan te pakken.