De 7 meest gemaakte leiderschapsfouten van start-ups

Start it @KBC en Netwerk Ondernemen werken sinds kort samen om vier grote knelpunten voor start-ups te tackelen: het versterken van leiderschap en interne organisatie, de toegang tot klanten, het betreden van internationale markten en de zoektocht naar talent. Op vraag van MT lijsten ze meest gemaakte leiderschapsfouten op

#1 Je weet niet wie de uiteindelijke beslissingen neemt

‘Start-ups beginnen vaak met een paar mensen aan hun verhaal, soms zijn dat vrienden’, begint Lode Uytterschaut, oprichter en CEO van Start it @KBC. ‘Eén van de twee of drie of vier moet toch de finale beslissing nemen. Die moet de CEO-rol opnemen. Als die rollen bij de opstart niet goed verdeeld zijn, kan dat zelfs leiden tot het falen van die start-up. Als twee founders elk 50 procent van de aandelen hebben en de één wil links en de ander wil rechts, en ze komen daar niet uit, dan is het gedaan.

De founders moeten heel goed overeenkomen wie de eindbeslisser is. Dat hoeft niet degene te zijn met de meeste aandelen, dat moet degene zijn met de beste coachingcapaciteiten, met managementcapaciteiten en leiderschapskills.’

‘Wat we veel vaststellen, is dat na verloop van tijd de visie van de founders verschilt’, vult Sabine Eevers aan. Zij is Creator of Opportunities en Chief Networking Officer Limburg -Brabant van Netwerk Ondernemen. ‘Ze zitten niet meer op dezelfde golflengte en de teams worden uit elkaar gespeeld. Het is niet zo evident om dan op zoek te gaan naar een volwaardige nieuwe co-founder. Dat proces kost veel tijd.

Het is dus belangrijk om als co-founders onderling de communicatie goed te houden. Je moet vooraf alles heel goed doorspreken, de heikele punten benoemen en daar ook afspraken over maken. In moeilijke tijden kan je die afspraken uit de kast halen en op basis hiervan problemen oplossen. Als je geen afspraken gemaakt hebt, dan wordt het behelpen.’

#2 Je investeerder past niet bij je

‘Het ophalen van kapitaal is een volwaardige job’, is de ervaring van Eevers. ‘Je moet er goed voorbereid aan beginnen. Waarvoor heb je dat kapitaal nodig, wat wil je daarmee realiseren, wat wil je daarvoor afgeven? Je moet heel duidelijk voor jezelf bepalen wat de cruciale elementen zijn waar je niet van af wil afwijken.

Als je kapitaal gaat ophalen, dan is het even cruciaal om te weten of die investeerder bij je past. Waar het vaak fout kan lopen, is wanneer je niet met de juiste investeerder gaat spreken en je eigenlijk voor het geld gaat. Op termijn gaat dat aan de basis liggen van heel veel problemen, vooral als er een verschillende visie ontstaat. Meestal gebeurt dit naar aanleiding van vertragingen in het plan.

Het is echt een proces dat je professioneel moet aanpakken en waar je heel bewust keuzes moet maken. Spreek ook met andere founders van start-ups die bijvoorbeeld al contact gehad hebben met bepaalde investeerders.’

#3 Je schenkt geen aandacht aan thought leadership

‘Je moet klanten die je nog niet hebt, die jou en je product nog niet kennen overtuigen’, gaat Uytterschaut verder over de valkuilen voor leiders van start-ups. ‘Dat betekent dat je ook een goed verhaal moet kunnen brengen. Je moet het goed kunnen uitleggen, je moet de pijn van je klant goed kunnen definiëren. Hoe groter de pijn, hoe groter de bereidheid van klanten om te betalen.’

Wij adviseren onze founders om een rol van thought leadership op te nemen. Je moet een leiderschapsrol opnemen over datgene waar je mee bezig bent. Je hoort de leider, autoriteit of referentie in dat domein zijn. De fout die ondernemers maken is dat ze daar niet op werken.

Het gebeurt dat ze zich een jaar afzonderen in een laboratorium om op hun product te werken en dan vaststellen dat er geen markt voor is. Ze steken heel veel geld en tijd in het ontwikkelen van een perfect product, maar praten niet met potentiële klanten. Ze krijgen pas de eerste feedback wanneer ze ermee naar de markt komen. Als er dan geen interesse is, dat is triestig hé. Dan heb je enkel iets ontwikkeld voor jezelf.’

‘Het gevaar bestaat dat je door heel snel te groeien een ander bedrijf krijgt dan je zelf had gewild’

De motor van groei, is verkopen, geeft Eevers nog mee. ‘Sales lijkt zo eenvoudig en zo evident en toch is dat iets waar heel veel ondernemers mee worstelen. Je merkt dat ook bij de techies, de technologiebedrijven, die willen hun product blijven ontwikkelen totdat het helemaal perfect is. Goed is goed genoeg. Ga naar die markt, begin te verkopen en optimaliseer ondertussen je product en je processen. Zet een geoliede salesmachine op.’

#4 Je managet de groei van je team niet goed

Uytterschaut: ‘Start-ups kunnen heel snel groeien en er op korte tijd vijf, tien mensen bijkrijgen. Veel ondernemers maken de fout dat ze dit niet goed managen en dat kan serieus nadelig zijn voor het bedrijf. Het krijgt een instroom van mensen die groter is dan het oorspronkelijke team van oprichters. De nieuwelingen zijn met meer en die klitten samen.

Voor je volk aanneemt, moet je als start-up heel goed nadenken over: wat zijn onze waarden, wat zijn de do’s en don’ts, op welke manier willen we naar de markt gaan, hoe willen we dat onze klanten ons zien? Als je mensen aanneemt en die maar laat doen, dan vormen die hun eigen ideeën. Ze kunnen de brand die jij wilt opbouwen volledig verpesten. Ze kunnen je op een andere manier in de markt zetten dan je zelf wilt.

‘Het is ontzettend moeilijk om van alle opportuniteiten weg te blijven. Je moet die focus bewaken’

Het gevaar bestaat dat je door heel snel te groeien een ander bedrijf krijgt en een andere bedrijfscultuur krijgt dan je zelf had gewild. Het is voor de founders cruciaal om die cultuur die je als start-up hebt uit te kristalliseren, neer te schrijven en mee te geven aan de nieuwe mensen. Je moet nieuwe mensen goed onboarden en die onboarding moet door de leider gebeuren.’

#5 Je verliest je focus

‘Een rode draad doorheen alle trajecten is dat ondernemers ambitieuze mensen zijn die vooruit willen gaan’, vertelt Eevers. ‘Er komen dan ook permanent opportuniteiten op hun pad. Het is ontzettend moeilijk om daarvan weg te blijven. Je moet die focus bewaken, vertrekkende van: wie ben ik als ondernemer, waarom doe ik het, wat is mijn persoonlijke drive, wat wil ik bereiken?

Je moet elke opportuniteit afwegen, in welke mate draagt die bij tot het groter doel wat vooropgesteld is? Opportuniteiten kunnen er namelijk wel voor zorgen dat er geld in het laatje komt, maar daardoor gaan je ogen van de bal af. Je wordt afgeleid, waardoor het grotere doel waar je echt voor wil gaan aan de kant wordt geschoven.

‘Een goede leider kan afstand nemen, die weet wat zijn of haar limieten zijn’

Daarom is het belangrijk om met ervaren ondernemers te sparren. Wat is het hetgeen waar je op lange termijn naar toe wil en wat is hetgeen waar je dagdagelijks mee bezig bent? Als die twee mijlenver uit elkaar liggen, dan is het goed om te evalueren. Moet je dat operationele misschien in de koelkast stoppen, of moet je je strategie bijstellen?

Heel veel jonge ondernemers houden ervan om nieuwe dingen te creëren, maar eens alles up and running is, dan is de fun er een beetje vanaf. Het is belangrijk om te weten of je zelf zo’n type ondernemer bent. Dan heb je op dat moment iemand naast je nodig die het wel leuk vindt om de trein verder te laten rijden.’

#6 Je wordt niet als leider geboren

‘Leiderschap is iets dat veel mensen gewoon constant moeten blijven leren. Een team leiden van drie mensen is helemaal anders dan een team van tien, en helemaal anders dan het leiden van een team van twintig’, weet Uytterschaut.

‘Misschien moet je vaststellen dat je voor vijftig mensen helemaal geen goede leider bent, of dat je wel een inspirerende persoon bent, maar geen manager. Een goede leider kan dan ook afstand doen. Die weet wat zijn of haar limieten zijn en zoekt in het belang van het bedrijf iemand die een betere leider of manager is.’

‘Het is veel moeilijker om je te kopiëren als je echt iets kan betekenen voor je klanten’

Ook hij pleit voor mentoring, voor je business, maar ook voor je persoonlijke ontwikkeling. Dat betekent dat je als founder wel een goede klik moet hebben met je mentor. ‘Geloof echt niet dat je als een topleider wordt geboren. Je moet dat leren. Je moet openstaan voor feedback, je laten begeleiden, je laten omringen door mensen waar je veel van kan leren. Een goede leider maakt van al de indrukken, alle informatie, alle impulsen, van experten, van mentoren, van collega-leiders… zijn of haar eigen verhaal.’

#7 Je schaalt je fouten op

‘Wat we zien, en dat heeft met enthousiasme te maken, is dat start-ups te snel willen schalen’, zegt Uytterschaut tot slot. ‘Als je fouten maakt, en die zitten nog in je structuur of je product, dan schaal je de fouten mee op.

Zorg dat je honderd klanten hebt die verliefd op je zijn, leer daar heel veel van, en ga dan die verliefdheid schalen. In plaats van tienduizend klanten te hebben die je maar zozo vinden, is het belangrijker om honderd klanten te hebben die topambassadeurs voor je zijn. Het is ook gemakkelijker om je te kopiëren als je maar zozo bent. Het is veel moeilijker om je te kopiëren als je echt iets kan betekenen voor je klanten.’