‘CEO hoeft van 95 procent van beslissingen niet op de hoogte te zijn’

Wanneer we het vakjargon en het mysterie rond strategie even buiten beschouwing laten, is het allemaal niet zo moeilijk. Dat beweert althans Wim Buekens, auteur van het boek Meesterschap in strategie en docent strategie en ondernemerschap aan HoGent en Erasmus Hogeschool.

‘Strategie heeft te maken met het begrijpen van de huidige situatie, het maken van een aantal duidelijke keuzes over waar je naartoe wil en vervolgens de organisatie in beweging te krijgen om in de gewenste richting te evolueren’, vat hij de definitie samen.

Je moet de korte termijn en de belangen van afdelingen durven overstijgen. Strategie zorgt voor een helikoptervisie op de dingen die moeten gebeuren om succesvol te worden of te blijven. Die visie wordt vervolgens vertaald in strategieën en actieplannen die de ‘troepen’ in de organisatie sturen.

‘Hoe vaak hoor je niet: wat ik nu ga zeggen is van strategisch belang? Mensen zeggen dat om de aandacht te trekken. Wat ze te zeggen hebben is misschien wel van belang maar zelden strategisch’, zegt hij. ‘Denk bijvoorbeeld aan mensen die met sociale media bezig zijn en beweren dat ze strategisch bezig zijn. Dat gaat dan over wat ze in het komende jaar op Instagram gaan doen. Dat is geen strategie. Strategie moet gaan over de organisatie in haar geheel.’

Understand, choose, commit en inspire

Buekens onderscheidt vier noodzakelijke fasen in het succesvol uitrollen van een strategie:

Bij de ontwikkeling van een strategisch plan of een businessplan moeten we eerst en vooral de externe en de interne omgeving goed begrijpen. Daarom begint alles met een omgevingsanalyse: understand. Keuzes maken zonder dat er eerst een degelijk omgevingsonderzoek is gebeurd, is een groot risico.

Een goed begrip van de omgeving is het fundament waarop je een toekomst kan bouwen. Eens de omgeving is in kaart gebracht – waarbij het essentieel is om ook stil te staan bij hoe de omgeving zal evolueren – kunnen we starten met het maken van gerichte keuzes: choose.

Wanneer deze keuzes zijn gemaakt is het alle hens aan dek en dan ga je ervoor: commit. In principe hou je vast aan je keuzes en komt het erop aan om de mensen in het bedrijf te inspireren zodat ze meegaan in je visie en samen van de strategie een succes maken: inspire.

Dringende zaken eerst

Vaak nemen ondernemers of CEO’s te weinig tijd om stil te staan bij de strategie van hun organisatie. ‘Urgent issues drive out important issues’, zegt Buekens daarover met een verwijzing naar de monetaire wet van Gresham. De dringende zaken doen we eerst, de belangrijke zaken stellen we uit.

‘Maar tegelijk lopen veel zaakvoerders, vooral in kleinere bedrijven, in de valkuil te denken dat heel wat beslissingen strategisch zijn waardoor ze hun focus verliezen’, aldus Buekens. ‘Als we nu eens alle beslissingen bekijken die op een week in een bedrijf worden genomen. Van 95 procent van de beslissingen moet de CEO zelfs niet op de hoogte zijn.’

‘Denk bijvoorbeeld aan een klacht van een klant en hoe daarmee wordt omgegaan. Van 4 procent is het goed dat de CEO weet dat men ermee bezig is, maar de beslissing moet door de medewerkers zelf genomen worden. Bijvoorbeeld een keyaccountmanager die een contract ondertekent met een grote nieuwe klant. Dan rest er maar 1 procent van de beslissingen waarvan de CEO of zaakvoerder gedurende het hele proces betrokken moet zijn en zelf of samen met de medewerkers de beslissing neemt.’

‘Nogal wat CEO’s hebben de neiging alles te willen weten en controleren’

Mensen betrekken

‘Strategie is te lang het privilege geweest van mensen aan de top. Vroeger had je te vaak een onderscheid tussen de mensen die de strategie bedenken en de mensen die ze uitvoeren. Zo werkt het al lang niet meer’, aldus Buekens.

‘Je moet de toekomst samen bepalen door je mensen van bij het begin te betrekken bij de toekomst van de organisatie. Dat vergt tijd en vertrouwen maar zorgt voor een grote betrokkenheid. Nogal wat CEO’s hebben de neiging alles te willen weten en controleren.

Elke bestelbon moet bij wijze van spreken door hen zelf ondertekend worden. Dan ben je aan het micro-managen en dat werkt vaak erg demotiverend voor mensen omdat ze het gevoel hebben dat je hen niet vertrouwt.’

Is het van sommige medewerkers niet veel gevraagd om hen te laten stilstaan bij de toekomst van de organisatie waarvoor ze werken? ‘Dat klopt in bepaalde gevallen en sectoren’, zegt Buekens. ‘Maar we zijn meer en meer een kennisomgeving met hoger opgeleide mensen. Van hen mag je verwachten dat ze hopelijk constructief kritisch zijn en actief begaan zijn met de toekomst van het bedrijf.’

Als je mensen betrekt bij de strategie, zullen ze ook betere keuzes maken. Als ze weten waar het bedrijf naartoe gaat, zal hen dat ook motiveren. Om dat te bereiken moet je je strategie ook communiceren en je keuzes onderbouwen.

Strategie, leiderschap en cultuur

Maar met een goede strategie (op papier) ben je er natuurlijk nog niet. Je moet de strategie ook implementeren en dat is moeilijk, want dat gaat over mensen motiveren en in beweging brengen, over samen bouwen aan de toekomst in een richting die je vooraf gekozen hebt.

‘Succesvolle start-ups hebben hun succes vaak te danken aan de uitstraling van jonge ondernemers die anderen meetrekken in hun enthousiasme’, aldus Buekens. ‘Denk aan Bill Gates, Steve Jobs… hun bevlogenheid was de grote sterkte van hun bedrijf.’

‘Volgens mij is een grote leider iemand die een visie heeft en strategische keuzes daarop afstemt, maar tegelijkertijd charismatisch is en mensen in beweging kan brengen. Je moet als leider een context creëren waarin mensen het beste van zichzelf kunnen en willen geven. Je moet met je manier van leidinggeven een omgeving van rust en wederzijds vertrouwen scheppen. En die juiste context is de bedrijfscultuur.’

Meesterschap in strategie. Inspiratiegids voor ondernemers en managers van Wim Buekens verscheen recent bij uitgeverij Pelckmans.