Betere leider worden? Leer supersnel switchen tussen leiderschapsstijlen

Neurowetenschappen inspireren al enige tijd allerlei disciplines, omdat neurowetenschappelijke inzichten hen toelaten hun theorieën te verfijnen, te corrigeren of zelfs te herzien. Dat leidde bijvoorbeeld tot neuroeconomics en neuromarketing. Anderzijds volgen trends en hypes over leiderschap – de ene al waardevoller dan de andere – elkaar razendsnel op. Logisch dus dat ook neuroleiderschap niet langer op zich kon laten wachten.

Mensen beter motiveren

Neuroleiderschap past neurowetenschappelijke inzichten toe op bepaalde fenomenen van leiderschap zoals bijvoorbeeld motivatie. ‘We gaan onderzoeken hoe neuronale circuits werken, wat de neurotransmitters precies doen, welke processen in gang worden gezet. Zo kunnen we zien dat het beloningscentrum in de hersenen een circuit van geconnecteerde elementen is, die gaan samenwerken wanneer iemand zich gemotiveerd voelt’, licht professor dr. Steven Poelmans toe.

‘Door dat te doen kunnen we conclusies trekken die tegen onze intuïtie ingaan en zien we bijvoorbeeld dat uitkijken naar een beloning heel sterk motiveert en voor hogere dopaminepieken zorgt dan het krijgen van de beloning.’ Aan de Antwerp Management School leidt Poelmans de Melexis Endowed Chair of Neuroscience- and Technology-enabled High Performance Organizations. Hij is onder meer ook directeur van het NeuroTrainingLab en auteur van het boek Paradoxes of Leadership dat binnenkort verschijnt bij Pelckmans Pro.

Als leidinggevende moet je dat neurowetenschappelijk inzicht nog vertalen naar de praktijk van je organisatie. Poelmans: ‘Oudere paradigma’s leggen nog sterk de nadruk op beloning en zoeken antwoorden op vragen als hoeveel en wanneer moeten we onze mensen betalen, wanneer betalen we genoeg… Maar dat is onvoldoende.’

‘We lopen voortdurend met onze kop tegen de muur, want mensen wennen aan beloningen, die snel als een verworven recht beschouwd worden. Op organisatieniveau ontstaan nu nieuwe inzichten met praktische implicaties. In plaats van te belonen is het bijvoorbeeld belangrijker een toekomstvisie te creëren, waarbij je mensen laat uitkijken naar een mogelijke toekomstige situatie die hen motiveert, en gedrag bij te sturen via contingente feedback gebaseerd op observatie van de taak.’

‘Succesvolle leiders heel goed kunnen omgaan met leiderschaps- paradoxen’

Fight or flight

Dergelijke inzichten zijn slechts een eerste stap. In het NeuroTrainingLab gaat Poelmans vervolgens neuroactiviteit observeren wanneer leiders in interactie gaan met mensen. Ze plaatsen mensen in een zeer concrete situatie in rollenspelen vergelijkbaar met een assessment center. Terwijl ze in interactie conflicten oplossen, wordt hun hersenactiviteit gemeten. ‘Zo kunnen we bijvoorbeeld vaststellen dat succesvolle leiders zichzelf heel goed kunnen reguleren, zowel cognitief – waarop spits ik mijn aandacht toe – als emotioneel.’

‘Wanneer we ons bedreigd voelen, lokt dat een fight or flight response uit in onze hersenen. Dat gaat ons cognitieve circuit kortsluiten, omdat we snel willen reageren: we worden overheerst door emoties, trappen in hun val en laten het conflict escaleren. Welnu, goede leiders blijken dat veel minder te doen.’

Paradoxaal leiderschap

Na acht jaar van observaties in intussen zes NeuroTrainingLabs over de hele wereld, hebben Poelmans en zijn team wel al wat conclusies kunnen trekken over leiderschap. Ze hebben uitgebreid onderzocht wie een succesvolle leider is en hoe ze zaken anders aanpakken dan andere leidinggevenden die minder succesvol zijn.

‘Ons onderzoek is dus gebaseerd op leidinggevenden in actie in ons lab en niet op een survey, waar ik zelf geen fan van ben, omdat spontane, non-verbale reacties daarbij verloren gaan. We konden vaststellen dat succesvolle leiders heel goed kunnen omgaan met leiderschapsparadoxen. Ze kunnen namelijk zeer goed switchen tussen verschillende leiderschapsstijlen en ze doen dat met een uitstekend gevoel voor timing omdat ze situaties goed aanvoelen’, licht Poelmans toe.

De ijzeren vuist die omhuld is met een zijden handschoen wanneer het nodig is. Poelmans beklemtoont dat dat niet betekent dat dergelijke leiders inconsistent zijn. ‘Integendeel, het is als yin en yang: twee tegengestelde krachten die elkaar schijnbaar volledig tegenspreken en lijken uit te sluiten maar eigenlijk complementair zijn en elkaar versterken.’

‘Situationeel leiderschap is terecht het nieuwe paradigma’

Situationeel leiderschap

In ons huidige denken over leiderschap zijn er duidelijk twee visies die diametraal tegenover elkaar staan. Het sterke, old school leiderschap ziet leiders als voorgangers, die niet bang zijn voor confrontatie, moeilijke beslissingen nemen, hard en uiterst rationeel zijn. Daartegenover staat de zachte, emotionele leider, die zijn mensen goed aanvoelt, hen coacht en motiveert. De dienende leider die vandaag zo populair is.

‘Een succesvolle leider is beiden, maar dat is allerminst evident. Leidinggevenden zitten meestal in het ene of het andere kamp en kiezen liefst voor een van de twee. Een succesvolle leider danst tussen die twee paradoxen’, stelt Poelmans vast. ‘Ze hebben een gedragsrepertoire dat is ontstaan uit geaccumuleerde ervaringen en dat hen in staat stelt correct te reageren op bepaalde situaties.’

‘Situationeel leiderschap is terecht het nieuwe paradigma, maar we gaan een stap verder’, vervolgt Poelmans. ‘We stellen vast dat de echt succesvolle leiders op heel erg korte termijn, en we spreken dan over minuten, kunnen switchen van de ene leiderschapsstijl naar de andere, zelfs in eenzelfde context bij dezelfde mensen. Dat vergt niet alleen heel veel energie, zoals we zien in onze data, maar ook een grote mentale flexibiliteit, die we gelukkig kunnen aanleren.

Vertalen naar organisatieniveau

Maar kan je met al die data en inzichten organisaties ook helpen beter in te spelen op de uitdagingen waarmee ze in onze huidige wereld geconfronteerd worden? ‘Straks volgt Stad Antwerpen een opleiding rond change. Ik ga aan die groep uitleggen wat succesvolle verandering is en wat de voorwaarden daarvoor zijn op individueel niveau’, zegt Poelmans.

‘We kunnen de vertaalslag maken: hoe kunnen we verandering beter aandrijven vanuit een leidinggevende functie en er draagvlak voor creëren. Hoe moet je bijvoorbeeld nieuwe vormen van werken installeren en welke impact heeft dat op elk individueel teamlid? Het is een complex proces waar heel wat komt bij kijken. Maar als je systematisch al die principes toepast, ga je op een minder conflictueuze manier mensen aansturen.’

Organisaties leren hoe ze een antwoord kunnen bieden op prangende uitdagingen zoals het ontwikkelen van paradoxaal leiderschap, het voorkomen van burn-outs, het faciliteren van digitale transformatie en het nemen van multidisciplinaire beslissingen in stressomstandigheden. ‘Het ultieme doel van de Melexis-leerstoel is aan zowel onderzoekers als mensen in de praktijk te laten zien hoe principes en inzichten uit de neurowetenschappen hen kunnen helpen bij de wetenschap en praktijk van zelfleiderschap, peoplemanagement en welzijn op het werk’, besluit Poelmans.