Altijd maar doorgaan? Met deze tips vind je de juiste balans

Dankzij internet, wifi en smartphones zijn we bijna altijd en overal bereikbaar. Dat biedt veel voordelen, zoals onderweg op Google Maps even opzoeken waar je precies moet zijn, facetimen met familie aan de andere kant van de wereld en je bedrijf op afstand kunnen runnen. De keerzijde van de medaille is bekend: veel mensen hebben het gevoel altijd ‘aan’ te moeten staan, en dat bezorgt ze onnodige stress.

Onderzoekers van The Myers-Briggs Company, een van de grootste experts in bedrijfspsychologie ter wereld, hebben zich op deze always-on-cultuur gestort. Die heeft namelijk grote gevolgen voor de manier waarop we ons werk doen en hoe we ons daarbij voelen. Maar die gevolgen zijn niet voor iedereen hetzelfde. Ook zijn de strategieën die we bedenken om ermee om te gaan van persoon tot persoon verschillend.

Efficiënter en flexibel

De onderzoekers lieten 1.116 mensen een uitgebreide vragenlijst invullen. Gemiddeld waren de proefpersonen 49 jaar en er deden meer vrouwen (74 procent) dan mannen (26 procent) mee aan het onderzoek. Ze waren vooral werkzaam in de dienstensector, gezondheidszorg en onderwijs. De vragen gingen over negen aspecten die volgens de onderzoekers sterk gerelateerd zijn aan de always-on-cultuur, zoals werktevredenheid, werkgerelateerde stress, betrokkenheid bij het werk en de invloed die altijd maar ‘aan’ staan op het privéleven heeft.

Eerst het goede nieuws: de proefpersonen wisten behoorlijk wat voordelen van het always-on op te sommen. Vooral de toename van efficiëntie in hun werk, de grotere flexibiliteit en de sterkere verbondenheid met collega’s kwamen als belangrijke positieve thema’s naar voren. Mensen gaven bijvoorbeeld aan dat ze het prettig vonden om gemakkelijker op de hoogte te kunnen blijven van alles wat er speelt op het werk en daar ook sneller op te kunnen reageren. Ook lieten ze weten veel voordeel te hebben van het feit dat ze hun werk op een plek en tijd kunnen doen die ze zelf kiezen. En dat de technologie er ook voor zorgt dat ze betere toegang hebben tot mensen die in andere tijdzones werken dan zij en iedereen meer betrokken overkomt.

Mentaal uitgeput

Andere voordelen werden iets minder vaak genoemd, maar betroffen zaken waar de onderzochte personen op persoonlijk vlak veel baat bij hadden. Zo gaven sommigen aan dat het ‘aan staan’ hen gemotiveerder houdt, dat het eenvoudiger wordt om trends en nieuws in hun vakgebied bij te houden en dat het idee dat je altijd ‘bij je werk kunt’ rust geeft. Maar alle respondenten konden zeker ook nadelen bedenken rond onze knipperende smartphones en piepende laptops.

De onderzoekers deelden alle genoemde nadelen in vier thema’s in, waarvan er een met kop en schouders bovenuit stak: de psychologische impact. Van alle opgesomde nadelen konden ze 73 procent onder dit thema scharen. Mensen zeiden zich regelmatig mentaal uitgeput te voelen, dat ze veel moeite hadden om geestelijk uit te schakelen van werk, dat ze zich afhankelijk gingen voelen van technologie en zelfs serieuze gezondheidsklachten als slapeloosheid, burn-out en angstklachten toeschreven aan het altijd maar aan staan.

Andere nadelen schaarden de onderzoekers onder de thema’s ‘verwachtingen van anderen’ (zoals de verwachting van collega’s om snel te reageren en de verwachting van leidinggevenden om meer werk te doen voor hetzelfde geld), ‘impact op de organisatie’ (zoals ziekmeldingen) en de balans tussen werk en privé (die door mensen als verstoord wordt ervaren).

Hoewel er dus zowel voor- als nadelen zijn, werden de nadelen veel vaker genoemd. De drie vaakst genoemde voordelen werden door maximaal 17 procent van de proefpersonen aangestipt, de grootste nadelen kwamen bij ruim een kwart terug. Slechts 2 procent zag helemaal geen nadelen, terwijl 10 procent helemaal geen voordelen kon noemen van de always-on-cultuur.

Persoonlijke verschillen

De onderzoekers keken ook naar verschillen tussen mensen onderling. In hoeverre bepaalt persoonlijkheid de invloed die de always-on-cultuur heeft? Hiervoor maakten ze gebruik van het befaamde Myers-Briggs-model, dat persoonlijkheidstypen onderscheidt op basis van vier verschillende tweedelingen: extravert-introvert, waarnemend intuïtief, denkend-voelend en beoordelend-gewaarwordend. Hier rollen via de door Myers-Briggs ontwikkelde persoonlijkheidstest zestien verschillende persoonlijkheidstypen uit, die voor alle proefpersonen uit het onderzoek ook werden vastgesteld.

De always-on-studie keek vooral naar de verschillen in impact per tweedeling. Zo bleek bijvoorbeeld dat mensen die hoger scoorden op extravert zijn, vaker een werktelefoon of werklaptop hadden dan de meer introverte personen. Die laatste groep had weer sterker behoefte aan een scheiding tussen werk en privé.

Ook de mensen die hoger scoorden op intuïtie dan op waarneming bleken door altijd aan te staan meer stress te ervaren, en minder werktevredenheid. In de vierde categorie persoonlijkheidskenmerken hadden de mensen die meer neigen naar beoordelend vaker een telefoon of laptop van het werk. Zij hadden daarnaast wel meer stress en meer behoefte aan scheiding tussen werk en privé dan de mensen die hoger scoorden op de andere kant van deze tweedeling (meer gewaarwordend).

Iemands persoonlijkheidstype heeft dus behoorlijk veel invloed op het effect van de always-on-cultuur. Naast verschillen tussen persoonlijkheden zagen de onderzoekers ook verschillen tussen mannen en vrouwen. Mannen noemden vaker als nadeel dat ze snel afgeleid waren. Vrouwen hadden meer moeite met de verwachting van anderen dat ze altijd beschikbaar moeten zijn. Ook ervoeren zij meer stress doordat werk en privé minder duidelijk van elkaar gescheiden zijn.

Technologie vermijden

De onderzoekers wilden ook uitvinden welke strategie mensen hadden om om te gaan met de nadelen die ze de always-on-cultuur toedichten. Die oplossingen deelden ze wederom in in verschillende thema’s. De meeste (27 procent) vielen in de categorie ‘technologie vermijden’. Mensen zetten apparaten op bepaalde tijden uit, leggen ze in een andere ruimte of accepteren simpelweg geen telefoon of laptop van hun werkgever.

Andere strategieën: het bewust gescheiden houden van werk en thuis, de communicatie met anderen beperken tot bepaalde tijden, andere activiteiten inplannen en bewustzijn inbouwen over het eigen technologiegebruik. Ook hierbij bleek de voorkeur voor bepaalde strategieën weer te verschillen per persoonlijkheid. Zo kozen de meer extraverte mensen vaker voor het opgaan in andere activiteiten (zoals tuinieren, sporten en voor kinderen zorgen) om de nadelen van de always-on-cultuur te beperken. De mensen met een hogere score op intuïtie dan op waarneming kozen veel vaker voor het beperken van communicatie met anderen tot bepaalde tijden.

Dit zegt overigens nog weinig over hoe effectief de gekozen strategie is. Zo bleek dat extraverte mensen die hun apparaten in een andere kamer neerlegden, daar veel meer stressverlaging mee bereikten dan introverte mensen. En mensen met een sterkere neiging tot voelen zagen hun werktevredenheid veel meer toenemen als ze de strategie van time boxing (werk beperken tot bepaalde tijden) toepasten dan mensen met een sterkere neiging tot denken.

Sweet spot

De always-on-cultuur heeft dus zowel voor- als nadelen en de strategieën om de nadelen te beperken verschillen per persoonlijkheid, ook wat betreft het effect ervan. Volgens het onderzoek kunnen organisaties met behulp van dit inzicht hun werknemers helpen om de zogenoemde sweet spot te vinden: het evenwicht tussen wél de voordelen van meer vrijheid en meer betrokkenheid ervaren, zonder dat werk je leven op een ongewenste en stressvolle manier overneemt.

Wat de onderzoekers betreft kunnen werkgevers op drie punten concreet iets doen. Ten eerste is het gewenst dat ze een bedrijfscultuur creëren die mensen helpt om in hun vrije tijd ook echt te kunnen uitschakelen van werk. Maar liefst 66 procent van de ondervraagden gaf aan dit nodig te hebben, terwijl slechts 30 procent vond dat het in de praktijk echt mogelijk was. De groep die niet voldoende kon uitschakelen, had ook aanzienlijk meer werkstress.

Als organisatie kun je medewerkers goed uitleggen waarom uitschakelen van werk belangrijk is. En mensen die toch buiten kantooruren bereikbaar moeten zijn, vragen hoe zij dat het liefst zouden willen, zodat ze enige controle hierover ervaren. Ook kan het helpen om werknemers die vaak overwerken of thuis meer uren werken dan in hun contract staat, daar niet steeds voor te complimenteren.

Verwachtingen

Actie twee gaat over het stellen van grenzen. Maak als organisatie heldere regels over de verwachtingen rond het gebruik van technologie buiten de normale werkuren. Vraag jezelf als management bijvoorbeeld ook af of iedereen wel echt een laptop en mobiele telefoon hebben om zijn of haar werk te kunnen doen. En zo ja, wees dan duidelijk over de noodzaak daarvan (en vooral ook wat je niet van een werknemer verwacht). Als mensen vaak thuis nog extra tijd gebruiken om hun werk af te krijgen, evalueer dan eens of hun takenpakket wel realistisch is. Of dat er misschien meer personeel bij moet komen.

Tot slot is het belangrijk om als leidinggevenden het goede voorbeeld te geven. Het heeft weinig zin om naar je werknemers te communiceren dat het ongewenst is om constant in het weekend de mail te checken, als je diezelfde werknemers steeds in het weekend mailtjes stuurt. Hetzelfde geldt voor communicatie met collega’s terwijl je op vakantie bent.

Eerlijk gesprek

Volgens de onderzoekers helpt het ook om als leidinggevende regelmatig op een eerlijke manier het gesprek met collega’s aan te gaan. Waar lopen mensen door de always-on-cultuur precies tegenaan? En welke oplossingen werken voor hen in de praktijk? Door er open over te praten, kan iedereen helpen om eventuele stress te verlagen en werktevredenheid te vergroten.