5 voorwaarden voor leidinggeven in een netwerkorganisatie

De maatschappij vraagt steeds weer om andere expertises bij elkaar te brengen. Een gevolg van deze ontwikkeling is dat een hiërarchische structuur steeds minder succesvol blijkt in de praktijk, merkt partner en adviseur Edwin Kaats van Common Eye op. Hij is co-auteur van het boek Leer samenwerken tussen organisaties. ‘Een hark met managers en structuur is niet zo flexibel. Daarom gaan organisaties op zoek naar andere manieren van coördineren die minder hiërarchisch zijn. Een opgave kan een coördinatiemechanisme zijn.’ In een netwerkorganisatie staat dan de opgave centraal.

Onderwerpgericht werken

Kleinschalig en wendbaar zijn twee kenmerken van een netwerkorganisatie, zegt prof. dr. Annemieke Roobeek, professor strategie en transformatiemanagement aan Nyenrode Business Universiteit en oprichter van MeetingMoreMinds. Dit bedrijf is in 1999 opgericht om intercompany networking te organiseren. ‘Medewerkers zijn de kennisdragers en er wordt interdisciplinair gewerkt. Men werkt niet taakgericht, maar onderwerpgericht.’

Horizontaal aansturen

De teams of onderdelen van een netwerkorganisatie werken – min of meer – autonoom, zegt Kaats ‘Ze worden niet zozeer aangestuurd, maar gefaciliteerd. En dat heeft gevolgen voor het type leiderschap.’ In tegenstelling tot traditionele organisaties die hiërarchisch worden aangestuurd, gebeurt dat bij netwerkorganisaties horizontaal. Roobeek: ‘Uiteraard hebben netwerkorganisaties ook leidinggevenden, maar dat zijn eerder meewerkende voorvrouwen- en mannen.’

Voorwaarden netwerkleiderschap

Belangrijke voorwaarden voor netwerkleiderschap zijn:

• Verbindend: ‘Als organisatie kan je nooit alleen een netwerkorganisatie zijn. Netwerken heeft pas zin als andere organisaties daar ook voor open staan’, zegt Roobeek. Een belangrijke capaciteit van een netwerkorganisatie – en zijn medewerkers – is dat verbindingen kunnen worden gelegd binnen en buiten de organisatie. ‘Netwerkers zijn de wegbereiders om het netwerk weer verder uit te breiden.’
• Manier van denken over samenwerken: Netwerkorganisaties leggen niet alleen verbinding, ze werken ook samen, zegt Roobeek. ‘Een kenmerk van een netwerkorganisatie is dat ze met gelijkgestemde bedrijven kunnen samenwerken. Ze kunnen snel het verschil tussen mijn en dijn opheffen. Ze zijn goed in staat om met partijen buiten de eigen organisatie samen te werken. Dat is een andere manier van denken. Netwerkorganisaties staan anders in samenwerken, of dat nu binnen of buiten de organisatie is.’
• Inhoudelijk en materiedeskundig: Dit is een belangrijk verschil met het leiderschap in de grote concerns, zegt Roobeek. ‘Daar heb je een hiërarchische structuur en vervullen medewerkers taken in functies. In netwerkorganisaties vervul je rollen en werk je interdisciplinair samen rondom onderwerpen. Wat dat betreft wordt in een netwerkorganisatie meer holistisch gewerkt.’
• Geeft medewerkers verantwoordelijkheid: ‘In een netwerkorganisatie draag je met elkaar de verantwoordelijkheid.’ Medewerkers moeten de ruimte krijgen om die te nemen. ‘Wat je ziet – als het goed gaat – is dat er na een tijdje toch weer domeinen ontstaan en dat er baasjes komen. Hoewel dat menselijk is, is dat de dood in de pot voor een netwerkorganisatie.’
• Hoge tolerantie van onzekerheid: ‘In een netwerkorganisatie wordt vaak in wisselende samenstellingen gewerkt. ‘De spelregels maak je zelf’, zegt Kaats. Daar moet een manager en medewerker mee om kunnen gaan.

Het is niet voor iedereen weggelegd

Werken in een netwerkorganisatie is niet altijd de beste organiseervorm en is zeker niet voor iedereen weggelegd, zegt Kaats. ‘Een netwerkorganisatie is niet zo’n eenvoudig concept. Het is de vraag of iedereen dat aankan. Maar ik denk dat veel te weinig wordt afgevraagd of dit wel het passende organiseermodel is en wat het betekent voor mensen, voor hun vaardigheden en of ze dit mentaal aankunnen. Iedereen vindt dat het moet en nodig is, maar soms is de goede vraag: kunnen we het aan?’