De maatschappij vraagt steeds weer om andere expertises bij elkaar te brengen. Een gevolg van deze ontwikkeling is dat een hiërarchische structuur steeds minder succesvol blijkt in de praktijk, merkt partner en adviseur Edwin Kaats van Common Eye op. Hij is co-auteur van het boek Leer samenwerken tussen organisaties. ‘Een hark met managers en structuur is niet zo flexibel. Daarom gaan organisaties op zoek naar andere manieren van coördineren die minder hiërarchisch zijn. Een opgave kan een coördinatiemechanisme zijn.’ In een netwerkorganisatie staat dan de opgave centraal.
Kleinschalig en wendbaar zijn twee kenmerken van een netwerkorganisatie, zegt prof. dr. Annemieke Roobeek, professor strategie en transformatiemanagement aan Nyenrode Business Universiteit en oprichter van MeetingMoreMinds. Dit bedrijf is in 1999 opgericht om intercompany networking te organiseren. ‘Medewerkers zijn de kennisdragers en er wordt interdisciplinair gewerkt. Men werkt niet taakgericht, maar onderwerpgericht.’
De teams of onderdelen van een netwerkorganisatie werken – min of meer – autonoom, zegt Kaats ‘Ze worden niet zozeer aangestuurd, maar gefaciliteerd. En dat heeft gevolgen voor het type leiderschap.’ In tegenstelling tot traditionele organisaties die hiërarchisch worden aangestuurd, gebeurt dat bij netwerkorganisaties horizontaal. Roobeek: ‘Uiteraard hebben netwerkorganisaties ook leidinggevenden, maar dat zijn eerder meewerkende voorvrouwen- en mannen.’
Belangrijke voorwaarden voor netwerkleiderschap zijn:
Werken in een netwerkorganisatie is niet altijd de beste organiseervorm en is zeker niet voor iedereen weggelegd, zegt Kaats. ‘Een netwerkorganisatie is niet zo’n eenvoudig concept. Het is de vraag of iedereen dat aankan. Maar ik denk dat veel te weinig wordt afgevraagd of dit wel het passende organiseermodel is en wat het betekent voor mensen, voor hun vaardigheden en of ze dit mentaal aankunnen. Iedereen vindt dat het moet en nodig is, maar soms is de goede vraag: kunnen we het aan?’