.nl .be

Leiderschap

Oprichters Edebex

Leiderschap

Hoe leid je met vieren een snel groeiende scale-up?

groeien leiderschap scale-up

Stel, Jeff Bezos van Amazon loopt morgen onder de tram. Wie volgt hem dan op? Onderzoekers van Stanford Business School vroegen bestuurders van Amazon en 99 ander Fortune 250-bedrijven naar hoeveel mensen zij in staat achten hun topman op te volgen. De bestuurders bij Amazon kwamen met twee anmen. Slechts twee - niet met name genoemde - kandidaten waren volgens de eigen bestuurders in staat Bezos als baas op te volgen. De markt voor top-bestuursvoorzitters is krapper dan ooit, stellen Stanford Graduate School of Business. Ze ondervroegen zowel uitvoerende als niet-uitvoerende bestuurders (executives en non-executives). Nu is Bezos als oprichter uniek. Bezos ís Amazon. Maar het probleem speelt bij veel meer bedrijven. Gemiddeld waren er vier potentiële kandidaten voor de CEO-positie bij de 100 onderzochte bedrijven. Het ging dan om opvolgers die de baan net zo goed, of beter konden doen dan de huidige CEO. Techbedrijven en oprichters Het lastigst blijkt het opvolgers te vinden voor bedrijven waar de oprichter nog aan de macht is. Voor Elon Musk bij Tesla zijn er maar drie mogelijk geschikte kandidaten, voor Warren Buffett bij Berkshire Hathaway eveneens drie. Dat is op zich niet zo verwonderlijk: het gaat best vaak fout als een oprichter vertrekt. Kijk naar Microsoft dat onder Bill Gates' opvolger Steve Balmer veel van zijn glans verloor. Of naar Blokker Holding in Nederland, waar het na het vertrek van Jaap Blokker onder Roland Palmer bergafwaarts ging. Tim Cook lijkt als opvolger van Steve Jobs de uitzondering op de regel. Het type bedrijf speelt ook een grote rol. Bedrijven in een relatief nieuwe business, zoals de meeste techbedrijven, of bedrijven waarvan het businessmodel onder druk staat, zoals mediabedrijven, hebben het extra lastig mensen te vinden. Softwarebeveiliger Symantec versleet maar liefst vier topmannen binnen tien jaar. Walt Disney heeft onlangs topmen Robert Iger gevraagd om wat langer aan te blijven. Iets 'eenvoudiger' is het mensen te vinden voor de hoogste functie van meer traditionele bedrijven. Bestuurders kwamen met 15 geschikte alternatieven voor David Taylor, de baas van Proctor & Gamble. En voor de rol van Mary Barra van GM staan 14 mensen in de coulissen klaar. Verklaring voor hoge beloningen Het grote tekort aan geschikte CEO's werpt wel licht op een de vraag waarom topmensen zoveel verdienen. 'Als slecht een beperkt aantal mensen gekwalificeerd is om grote beursgenoteerde bedrijven te besturen, is dat een verklaring voor de enorme beloningen', aldus David Larcker, hoogleraar accounting aan Stanford. Het gemiddelde salaris van een CEO van een groot beurgenoteerd bedrijf in Amerika bedraagt inmiddels bijna 15 miljoen dollar.

Leiderschap

Stanford-onderzoek: Geschikte CEO steeds moeilijker te vinden

opvolger opvolging topinkomens

ceo-in-vs

Leiderschap

Tussen held en zondaar: CEO’s in de Verenigde Staten

CEO's internationale business merkenbouwer

martine-van-den-poel

Leiderschap

‘Beschouw een bedrijf niet als familie’

delegeren glazen plafond vrouwelijke leiders

Bij het oplossen van een probleem wordt je aangeraden om niet alleen te gaan zitten malen, maar op zoek te gaan naar de mening van anderen. Een ondernemer gaat met klanten in gesprek om zijn businessmodel te checken, professionals checken hun ideeën bij collega's en managers. Maar helpt het ook? Organisatiepsycholoog Roy Sijbom onderzocht samen met collega's het effect van feedback. Wat hebben jullie precies onderzocht? 'Het idee is dat feedback van diverse bronnen gunstig is voor de creativiteit, maar wij waren benieuwd of dit inderdaad het geval is. Dat bleek niet zo te zijn. Als de druk hoog is en er is weinig tijd, dan leidt meer feedback helemaal niet tot meer creativiteit. Maar wat we ook vonden was dat als de bronnen voor feedback diverser zijn, de creativiteit exponentieel toeneemt.' Jullie onderzochten dit bij consultants, waarom juist deze doelgroep? 'Consultants hebben te maken met een werkomgeving die snel verandert. Andere projecten, andere klanten. Dat zorgt ervoor dat ze continu cognitief alert moeten zijn. Ze moeten weten welke informatie relevant is. Ook wordt er in hun werk veel creativiteit en probleemoplossend vermogen gevraagd. Een omgeving waarin feedback een grote rol kan spelen.' En de ene feedback is de andere niet? 'Als je bij vijf directe collega's om feedback vraagt, is de kans groot dat je een lage diversiteit aan feedback krijgt. Hoe diverser de bronnen zijn, collega's, vrienden, managers hoe meer de informatie uiteenloopt. En er is tijd nodig om die informatie te verwerken. Is die tijd er niet, dan zorgt de feedback niet voor meer creativiteit.' Wat kunnen organisaties doen om ervoor te zorgen dat feedback goed wordt verwerkt? 'Bedrijven moeten zich er bewust van zijn dat het tijd kost om feedback te verwerken. Dus dat als er aan meerdere mensen om feedback gevraagd wordt, dat mensen dan ook in de gelegenheid gesteld worden om het te verwerken. Er moet tijd worden ingebouwd en er moet actief en bewust gereageerd worden.'

Leiderschap

Misvatting: feedback zorgt niet altijd voor een betere prestatie

consultants feedback onderzoek

Business Quotes Maak je niet druk om fouten. Je hoeft maar een keer goed te zitten

Nathalie Arteel

Leiderschap

‘Als KMO moet je altijd twee stappen vooruitdenken’

groeien KMO ondernemerschap

Met bijna 25 jaar ervaring in HR-posities en een voorliefde voor toneel, merkte arbeids- en organisatiesocioloog Wiemer Renkema dat veel leiders verdacht veel lijken op personages van William Shakespeare. In zijn nieuwe boek 'Managen of niet, dat is de vraag' schrijft Renkema over wat we kunnen leren van Shakespeare, bijvoorbeeld over leiderschap. Zes voorbeelden van deze theorie: #1 Jack Ma (Alibaba) Shakespeare’s regel: Weet hoe je een goede speech moet houden Karakter: De nar ‘De nar klinkt misschien als een negatief karakter, maar komt in vele stukken van Shakespeare naar voren met positieve karaktertrekken. Hij is vaak slimmer dan de mensen die de macht hebben en houdt andere mensen een spiegel voor. Jack Ma heeft een miljardenconcern opgebouwd onder een tamelijk communistisch regime en is door zijn rijkdom en macht in staat om de leiders van China een spiegel voor te houden.’ ‘Jack Ma is bovendien een geweldige spreker. Op Youtube is veel materiaal van hem te vinden waar hij zijn personeel geweldig toespreekt. De laatste speech waar ik erg van onder de indruk was ging over LQ, naast IQ en EQ. Een pleidooi voor liefde op werk, een van de dingen die machines niet kunnen geven.’ #2 Jay-Z (rapper) Shakespeare’s regel: luister niet naar roddels Karakter: Othello ‘Othello was een Afrikaanse generaal die door Venetië ingehuurd werd om leiding te geven aan het leger. Hij kwam in een totaal andere cultuur terecht en had soms moeite om zich staande te houden tussen al die nieuwe gebruiken. Jay-Z is afkomstig uit een achterstandswijk, maar is nu onderdeel van een van de rijkste powerkoppels ter wereld. Hij kwam in een totaal nieuwe wereld terecht toen hij beroemd werd. Een andere eigenschap die hij en Othello delen is een grote verbeeldingskracht, een oog voor wat er nog niet is. Dat heeft hem veel geld opgeleverd.’ ‘Shakespeare’s regel om niet te luisteren naar roddels en je niet teveel van andermans woorden aan te trekken hanteert Jay-Z als geen ander. Hij is constant in het nieuws en er wordt veel over hem geschreven, maar hij houdt zijn doel voor ogen en laat zich niet afleiden.’ #3 Elon Musk (Tesla) Shakespeare’s regel: twijfel niet Karakter: Prospero ‘Hoe gek zijn ideeën ook leken, Elon Musk twijfelde nooit aan zijn business van raketten en elektrische auto’s. Hij lijkt daarin het meest op Prospero, het hoofdpersonage uit The Tempest. Prospero wordt in het stuk naar een magisch eiland gestuurd na een conflict met zijn broer, waar hij leert toveren en de eigenschap onder de knie krijgt om mensen te manipuleren.’ ‘Van Musk is ook bekend dat hij stevige conflicten heeft gekend met zijn ex-vrouw en investeerders, maar dat hij zich daar niet door tegen liet houden. Het bracht hem uiteindelijk een status die vergeleken kan worden met de tovenarij van Prospero: alles wat Musk aanraakt, lijkt in goud te veranderen.’ #4 Herna Verhagen (PostNL) Shakespeare’s les: Vertrouw je instinct. Karakter: Julia ‘Na de mislukte overnamepoging van het Belgische Bpost op PostNL, kan Herna Verhagen maar één personage van Shakespeare belichamen: Julia uit Romeo en Julia. De eerste onderhandelingen werden gedaan onder deze codenaam, maar Verhagen lijkt ook op Julia in haar intuïtie. Net als haar personage heeft Verhagen een sterke intuïtie: zij was uiteindelijk degene die de stekker uit de onderhandelingen trok. #5 Indra Nooyi (PepsiCo) Shakespeare’s les: Kijk uit voor Ja-knikkers Personage: Beatrice ‘Beatrice is afkomstig uit het stuk 'Much ado about nothing', een verhaal dat sterk gericht is op de feministische ontwikkeling van de personages. Het komt overeen met hoe Nooyi is opgegroeid in India, en door haar ouders tegen alle gebruiken in werd gepusht om zelf een carrière op te bouwen. Het bracht haar uiteindelijk aan het hoofd van PepsiCo: ze liet zich zeker niet tegenhouden door haar controlerende omgeving. De Indiase cultuur en de tijd waarin het stuk geschreven zijn, lijken wat dat betreft ook erg op elkaar.’ #6 Paul Polman (Unilever) Shakespeare’s les: Ambitie zonder moraal loopt altijd verkeerd af Personage: Hendrik de vijfde ‘Hendrik de vijfde komt voor in het gelijknamige stuk, een beroemde koning die geweldig kon speechen. Het is niet de enige overeenkomst met Polman. Beide mannen wisten hun medewerkers heel goed te motiveren voor hun doelen en waren zeer innovatief. Hendrik de Vijfde wist zijn soldaten precies zo aan te spreken dat ze vochten voor hun vaderland, Polman doet dat in iets minder gewelddadige mate met zijn medewerkers. Beiden weten ze goed te luisteren naar raadsmannen om hen heen en weten ze de juiste innovaties door te voeren op het juiste moment. Polman met duurzame verbeteringen in bijvoorbeeld verpakkingen, Hendrik de Vijfde met wapens die hem vaak naar de overwinning brachten.’ Het boek 'Managen of niet, dat is de vraag' is te koop via Managementboek.

Leiderschap

Bij welk karakter van Shakespeare pas jij als leider?

Jack ma managementboeken Shakespeare

burn-out-voorkomen

Veranderen

Wees de burn-out te snel af

burn-out gezondheid stress

Beter leren ruziemaken: ‘Eerlijkheid is een groot goed, maar tact ook’ Ruzie maken, we ontkomen er niet aan. Maar hoe doe je dat zo constructief mogelijk? Conflictbemiddelaar Louise Dancet geeft tips. ‘Spreek je altijd uit, hoe moeilijk dat ook is.’ Wie als Belg in Nederland komt wonen, heeft het lang niet altijd makkelijk. We mogen dan bijna dezelfde taal spreken, onze culturen zijn compleet verschillend, zo ontdekte ook Louise Dancet, conflictbemiddelaar en coach bij Unfold Conflicts. Een vriendin van haar dacht een vriendin te hebben tijdens de zwangerschapscursus, maar werd na de geboorte verteld dat haar beoogde vriendin geen tijd voor haar had. ‘Ik schreef er een artikel over, en terwijl al mijn buitenlandse vrienden verbaasd waren, haalden mijn Nederlandse vriendinnen hun schouders op. Die vrouw was in ieder geval duidelijk geweest, dus je wist waar je aan toe was.’ Het was een van de situaties die haar deed besluiten om conflictbemiddelaar te worden. ‘In België werkte ik als advocaat en konden zaken jaren duren. Dat constant in conflict zijn met iemand anders vereiste heel veel energie van mijn cliënten, maar ook van mij. Ik vroeg me af of dat niet efficiënter kan.’ Uitspreken En dat kan het, want we ruziën nogal wat af in ons leven. Van de vraag wie het vuilnis buiten zet en wie er deze keer de rekening betaalt tot grotere zaken als een ruzie met je baas of geliefde: er is een constante strijd gaande die we vaak veel constructiever op kunnen lossen. Dat begint met het uiten van je eigen gevoelens en grenzen, aldus Dancet. ‘Het is veel makkelijker om soms op je tong te bijten en niets te laten merken van irritaties, maar op de lange termijn breekt dat je op. Je uitspreken vergt meer moeite, maar je hebt te veel te verliezen om het niet te doen.’ Tactisch Wie eenmaal duidelijk aan kan geven wat zijn grenzen zijn, zal daarna in minder conflicten terechtkomen. Die ene collega die steeds te laat komt en jou laat overwerken, je vriend die jou steeds laat betalen of je baas die je erop aanspreekt dat je ‘s avonds niet meer op je mail antwoordt: spreek je irritatie uit. ‘Het lijken misschien kleine dingen, maar het hoopt zich op en je stoort je eraan. Dat kost energie.’ Voorwaarde bij het uitspreken is tact. ‘Nederlanders zien eerlijkheid als een groot goed, maar tact is dat ook. Dat is iets wat hier heel vaak onderschat wordt.’ Volgens Dancet is het van belang om duidelijk aan te geven wat je wil of verwacht. ‘Spreek vanuit jezelf als je het hebt over het gedrag van de ander. Geef aan wat het gedrag van een ander met jou doet.’ Nog vaak ziet ze een passief agressieve communicatie als het gaat over het aanspreken van anderen. ‘Maar wie pro-actief communiceert, zal meer bereiken.’ Wie toch een keer in een conflict terecht komt, doet er goed aan het gezamenlijke doel van hem en de ander te benadrukken. ‘Bij de collega kan het bijvoorbeeld een project zijn waar jullie samen aan werken, in een relatie de verhouding die jullie samen hebben.’ Conflict vermijden Sinds twee jaar geeft Dancet ook trainingen, onder andere over constructief ruziemaken bij The School of Life in Amsterdam. ‘In die les komen niet alleen maar mensen die een conflict hebben, maar ook veel conflict vermijders.’ Ze noemt het voorbeeld van een vrouw wiens ouders aangekondigd hadden om te scheiden. ‘Zonder ooit ruzie gemaakt te hebben, waren ze uit elkaar gegaan. Zelf was hij een conflict vermijder en maakte zij nooit ruzie. Ze vroeg zich af of haar hetzelfde lot was toebedeeld als ze zich niet uit zou spreken.’ Dancet benadrukt dat juist het vermijden van conflicten soms meer kapot kan maken dan je lief is. ‘Doordat je je nooit uitspreekt, weten andere niet wat jouw grenzen zijn en lopen ze sneller over je heen. Door aan te geven wat voor jou vervelend is aan het gedrag van de ander, kan er daadwerkelijk iets veranderen.’ Tot slot wil Dancet benadrukken dat ieder conflict ook een leermoment is. ‘Het is makkelijk om te kijken naar het gedrag van de ander, maar let ook op je eigen rol in het geheel. Dat hoef je niet direct te zien, maar een conflict leert je vaak meer over jezelf dan over een ander.’ Louise Dancet geeft op vrijdag 13 oktober en vrijdag 17 november haar class Beter leren ruziemaken bij The School of Life. Kaarten bestel je hier.

Leiderschap

Hoe je ook constructief ruzie kan maken

conflicten ruzie maken tact

robert-decant-esas

Leiderschap

Hoe zelfsturende teams ESAS laten groeien

groeien nieuwe leiderschap zelfsturende teams

Ontvang wekelijks de business uit het nieuws

Ontvang de business uit het nieuws >