.nl .be

Leiderschap

focus

De natuurlijke leider

Hoe belangrijk is focus voor een leider?

focus leiderschapskwaliteiten multitasken

emotionele balans

Veranderen

Meer emotionele balans met deze 5 tips

balans emoties stress

De maatschappij vraagt steeds weer om andere expertises bij elkaar te brengen. Een gevolg van deze ontwikkeling is dat een hiërarchische structuur steeds minder succesvol blijkt in de praktijk, merkt partner en adviseur Edwin Kaats van Common Eye op. Hij is co-auteur van het boek Leer samenwerken tussen organisaties. ‘Een hark met managers en structuur is niet zo flexibel. Daarom gaan organisaties op zoek naar andere manieren van coördineren die minder hiërarchisch zijn. Een opgave kan een coördinatiemechanisme zijn.’ In een netwerkorganisatie staat dan de opgave centraal. Onderwerpgericht werken Kleinschalig en wendbaar zijn twee kenmerken van een netwerkorganisatie, zegt prof. dr. Annemieke Roobeek, professor strategie en transformatiemanagement aan Nyenrode Business Universiteit en oprichter van MeetingMoreMinds. Dit bedrijf is in 1999 opgericht om intercompany networking te organiseren. ‘Medewerkers zijn de kennisdragers en er wordt interdisciplinair gewerkt. Men werkt niet taakgericht, maar onderwerpgericht.’ Horizontaal aansturen De teams of onderdelen van een netwerkorganisatie werken – min of meer – autonoom, zegt Kaats ‘Ze worden niet zozeer aangestuurd, maar gefaciliteerd. En dat heeft gevolgen voor het type leiderschap.’ In tegenstelling tot traditionele organisaties die hiërarchisch worden aangestuurd, gebeurt dat bij netwerkorganisaties horizontaal. Roobeek: ‘Uiteraard hebben netwerkorganisaties ook leidinggevenden, maar dat zijn eerder meewerkende voorvrouwen- en mannen.’ Voorwaarden netwerkleiderschap Belangrijke voorwaarden voor netwerkleiderschap zijn: Verbindend: ‘Als organisatie kan je nooit alleen een netwerkorganisatie zijn. Netwerken heeft pas zin als andere organisaties daar ook voor open staan’, zegt Roobeek. Een belangrijke capaciteit van een netwerkorganisatie – en zijn medewerkers – is dat verbindingen kunnen worden gelegd binnen en buiten de organisatie. ‘Netwerkers zijn de wegbereiders om het netwerk weer verder uit te breiden.’ Manier van denken over samenwerken: Netwerkorganisaties leggen niet alleen verbinding, ze werken ook samen, zegt Roobeek. ‘Een kenmerk van een netwerkorganisatie is dat ze met gelijkgestemde bedrijven kunnen samenwerken. Ze kunnen snel het verschil tussen mijn en dijn opheffen. Ze zijn goed in staat om met partijen buiten de eigen organisatie samen te werken. Dat is een andere manier van denken. Netwerkorganisaties staan anders in samenwerken, of dat nu binnen of buiten de organisatie is.’ Inhoudelijk en materiedeskundig: Dit is een belangrijk verschil met het leiderschap in de grote concerns, zegt Roobeek. ‘Daar heb je een hiërarchische structuur en vervullen medewerkers taken in functies. In netwerkorganisaties vervul je rollen en werk je interdisciplinair samen rondom onderwerpen. Wat dat betreft wordt in een netwerkorganisatie meer holistisch gewerkt.’ Geeft medewerkers verantwoordelijkheid: ‘In een netwerkorganisatie draag je met elkaar de verantwoordelijkheid.’ Medewerkers moeten de ruimte krijgen om die te nemen. ‘Wat je ziet – als het goed gaat – is dat er na een tijdje toch weer domeinen ontstaan en dat er baasjes komen. Hoewel dat menselijk is, is dat de dood in de pot voor een netwerkorganisatie.’ Hoge tolerantie van onzekerheid: ‘In een netwerkorganisatie wordt vaak in wisselende samenstellingen gewerkt. ‘De spelregels maak je zelf’, zegt Kaats. Daar moet een manager en medewerker mee om kunnen gaan. Is een netwerkorganisatie iets voor je bedrijf? Werken in een netwerkorganisatie is niet altijd de beste organiseervorm en is zeker niet voor iedereen weggelegd, zegt Kaats. ‘Een netwerkorganisatie is niet zo’n eenvoudig concept. Het is de vraag of iedereen dat aankan. Maar ik denk dat veel te weinig wordt afgevraagd of dit wel het passende organiseermodel is en wat het betekent voor mensen, voor hun vaardigheden en of ze dit mentaal aankunnen. Iedereen vindt dat het moet en nodig is, maar soms is de goede vraag: kunnen we het aan?’

Leiderschap

5 voorwaarden voor leidinggeven in een netwerkorganisatie

leiding geven netwerkorganisatie tips

Martine Reynaers topvrouw

Leiderschap

Dit zijn de 10 beste familiebedrijven van België, gerund door vrouwen

familiebedrijven onderzoek topvrouwen

Business Quotes Het zijn niet de sterkste soorten die overleven en ook niet de meest intelligente. Het is de soort die het beste reageert op veranderingen

Als je weet hoe je moet luisteren, kun je klassieke muziek gebruiken voor heel veel dingen. Dat stelt Benjamin Zander in een TED-video. Met een prelude van Chopin weet je mensen te raken en kun je bijvoorbeeld conflicten oplossen of opgestopte emoties losmaken. En dat is heel gezond, volgens de musicoloog en dirigent. Maar het heeft ook te maken met leiderschap: een dirigent bijvoorbeeld gebruikt geen geluid om zijn werk te doen. Het is zijn taak om anderen in hun kracht te zetten, hun 'ogen te laten stralen als ze spelen'. Zander: 'En als dat niet gebeurt, moet je jezelf afvragen als leider wat jij beter kunt doen, niet wat die persoon beter kan doen. Dat is een eigenschap van goed leiderschap.' Boek Benjamin Zander schreef samen met zijn vrouw, psychotherapeut Rosamund Stone Zander, het boek 'The Art of Possibility'. Dat gaat over een levensstijl waarbij je structureel op zoek gaat naar mogelijkheden en je niet uit het veld laat slaan door tegenslag. En dat omvat meer dan altijd positief blijven. Lees hier het artikel over het boek van de Zanders, met 5 uitgangspunten om uit elke negatieve situatie te komen.

Leiderschap

Tedje van de week: klassieke muziek als oplossing voor conflicten

leiderschap ted-talk tedje van de week

danone

Veranderen

Danone: Senior leadership is niet alleen voor de top

foodindustrie nieuw leiderschap opleiding

In een angstcultuur heerst een collectieve angst voor de leidinggevende. Adviseur Peter Fijbes schreef er een boek over, hoe herken je een angstcultuur en wat doe je eraan?

Leiderschap

Wat als iedereen bang is voor de baas?

angstcultuur management managementboeken

Björn Prins

Leiderschap

Is jouw leiderschap burn-out proof?

burn-out leiderschapskwaliteiten stress

De leiderschapslessen van John F. Kennedy John F. Kennedy stond onder andere bekend om zijn charme en zijn buitengewoon goede skills als publieke spreker. Vandaag zou de 35ste president van de Verenigde Staten 100 jaar zijn geworden. Wat kunnen we van hem leren over leiderschap? Kennedy was de jongste president ooit en stond symbool voor de nieuwe generatie. Het was een geestige spreker die zichzelf goed wist te verwoorden en daarmee gemaakt leek voor het televisietijdperk. Hij zat pas drie jaar in het Witte Huis toen hij werd neergeschoten. Leren van fouten Zijn eerste jaar als president was een ramp, erkende hij zelf. Kennedy was iemand die zijn fouten durfde toe te geven en tijdens zijn presidentschap continu bleef leren. Op die manier behaalde hij een aantal buitengewone prestaties. Zijn bekendste succes boekte hij in de Cubacrisis. Kennedy wist een kernoorlog af te wenden en een vreedzame overeenkomst met de Sovjet Unie te sluiten. Inspireren Zijn vermogen om te inspireren was misschien wel Kennedy’s grootste kwaliteit. Met charismatisch leiderschap wist Kennedy het Amerikaanse volk op emotioneel en persoonlijk niveau te bereiken. Een leiderschapsstijl die door kenners ook wel transformationeel leiderschap wordt genoemd. ‘Change is the law of life. And those who look only of the past or present are certain miss the future’, zei Kennedy eens. ‘Een transformationeel leider is charismatisch, bezit overtuigingskracht, inspireert en heeft een uitdagende visie. Mensen wíllen zo’n leider volgen en zetten graag een stapje extra’, vertelde Janka Stoker, hoogleraar leiderschap, in een eerder interview met MT. ‘Het gaat vaak om een groter belang. Denk maar aan de beroemde speech van Kennedy: “Ask not what your country can do for you—ask what you can do for your country.“’ Externe expertise Kennedy was een idealist en geloofde in de waarde van goede ideeën en mensen. Hij omringde zichzelf graag met de knapste knoppen; ervaren en doortastende adviseurs die hij aanmoedigde om tegen hem in te gaan. Bij het maken van beslissingen vroeg Kennedy zijn teamleden altijd om hun individuele mening. Pas na het wegen van de verschillende adviezen, maakte hij een beslissing. Een open cultuur waarin iedereen zich vrij voelde een mening te verkondigen was voor Kennedy essentieel onderdeel van zijn leiderschap. Nee zeggen Wel wist Kennedy het advies en de aannames van zogenaamde experts uit te dagen. Tijdens de Berlijncrisis adviseerden twee analisten in het voeren van een ‘rationele kernoorlog’ tegen de Sovjet Unie. Ze vertelden Kennedy dat hij kon acteren met een beperkt aantal slachtoffers. Maar de president bleef op zijn hoede en stelde doortastende vragen. Toen geen enkele adviseur hem kon voorzien van een bevredigend antwoord, schoof hij het voorstel aan de kant. Zijn les: goede leiders weten wanneer ze nee moeten zeggen. Management in crisistijd Kennedy stond bekend als een goede crisismanager. In de Cubacrisis wilde de stafchefs van het Pentagon zo snel en hard mogelijk reageren, nog voordat de Sovjet Unie de raketten op Cuba operationeel zouden maken. Kennedy voelde aan dat een agressieve actie de snelste route naar een kernoorlog was. Tegelijkertijd was hij het eens met de mening dat hij de raketten op Cuba niet kon accepteren. Wat deed Kennedy? Onder hoeveel druk hij ook stond, Kennedy bleef kalm. Hij weigerde om een gehaaste keuze te maken. Daarnaast verzamelde hij zoveel mogelijk informatie. Zo creëerde hij de breedst mogelijke feitelijke basis voor zijn beslissing. Waar anderen een catastrofe zagen, zag Kennedy mogelijkheden.

Leiderschap

5 lessen in leiderschap van John F. Kennedy

leiderschap lessen politiek

Ontvang wekelijks de business uit het nieuws

Ontvang de business uit het nieuws >