Flexibiliteit moet wel van twee kanten komen

Als je me vraagt één conclusie te trekken uit de Covid-19 crisis, dan is het dat ‘verandering’ niet meer weg te denken is uit de arbeidsmarkt. Of het nu gaat om technologische innovatie of onvoorziene omstandigheden zoals de corona-pandemie, bedrijven moeten snel kunnen schakelen. En wie zijn medewerkers daarin mee krijgt, heeft een concurrentieel voordeel.

De coronacrisis heeft de nood aan flexibiliteit wel heel concreet gemaakt. In een mum van tijd moesten bedrijven hun werkprocessen, aanbod en klantenrelaties evalueren en aanpassen. Dit lukt enkel indien de medewerkers ook het vermogen hebben om zich heel snel aan te passen aan de nieuwe realiteit.

Ook na de crisis, zal verandering een sleutelbegrip blijven in onze arbeidsmarkt. Bedrijven zullen dus op zoek moeten gaan naar werknemers die een veranderingsmindset eigen zijn om competitief en toekomstbestendig te blijven. Waar werkgevers vroeger vooral de focus legden op het IQ en het EQ (emotionele intelligentie), komt daar nu een belangrijke extra factor bij: het AQ of het adaptibility- quotiënt. Hoe snel kan een personeelslid zich heroriënteren? Denkt de medewerker vooral in problemen of in oplossingen? En hoe gaat hij of zij om met een klimaat van continue verandering?

Maar allicht het meest uitdagende is het AQ opkrikken binnen het huidige personeelsbestand. Bedrijfsleiders moeten hun medewerkers stimuleren om verandering als een opportuniteit te zien. Dit kan door een cultuur te creëren waarin verandering niet als een drempel of stoorzender wordt gezien, maar als de normale gang van zaken. Laat teams bijvoorbeeld nieuwe manieren van werken ontdekken, hun verantwoordelijkheden onder de loep nemen, of schud de samenstelling van de teams af en toe door elkaar. Op die manier wordt aanpassen al snel de norm.

Wat vandaag werkt, leidt echter in de toekomst niet noodzakelijk tot succes. Vastroesten in bekende werkwijzen is daarom een grote valkuil. Zelfs in ‘nieuwe’ initiatieven geraakt men al snel vastgeroest. Bedrijven moeten daarom werknemers constant uitdagen. Bijvoorbeeld door alternatieve manieren te introduceren voor het behalen van KPI’s, bijvoorbeeld via experimentele initiatieven of nieuwe software. Zo creëer je trouwens niet alleen een veranderingscultuur, maar stimuleer je bovendien innovatief en creatief denken.

Waar flexibiliteit wordt verwacht van de werknemer, moeten bedrijfsleiders flexibiliteit geven. Het komt van twee kanten. Het grootste gevaar is opnieuw in ‘business as usual’ modus te gaan. Voor sommige betekent dit vastklampen aan vaste werkuren of een jaarlijks collectief verlof waar niet van wordt afgeweken. Het vermogen om zich snel aan te passen moet deel uitmaken van de algehele bedrijfscultuur. En cultuur is de optelsom van dagelijkse gedragingen. Door flexibele uren te introduceren of werken op afstand en wisselende werkruimtes, ziet en ervaart de werknemer een dagelijkse verandering wat uiteindelijk leidt tot een nieuwe cultuur.

De huidige coronacrisis vormt voor ieder bedrijf en zijn werknemers alvast een goede test. Hoe heeft het bedrijf gereageerd op de veranderende omstandigheden? Was elke medewerker meteen mee met de nieuwe realiteit? Zo niet, hoe kunnen wij onze medewerkers stimuleren en begeleiden om in de toekomst gemakkelijker te schakelen? Dat zijn de vragen die iedere vooruitziende bedrijfsleider zich zou moeten stellen. Want aanpassingsvermogen is niet eenzijdig en de capaciteiten van een medewerker komen pas tot hun recht in een bedrijfscultuur waar daar ruimte voor is.