Nieuw businessmodel nodig? Zeven strategische shifts

‘Everybody has a plan until they get punched in the face.’ Fabian Delhaxhe, Digital Transformation & Innovation Consultant bij NRB vat 2020 graag samen met een quote van ex-bokskampioen Mike Tyson. ‘Heel toepasselijk op wat er vandaag gebeurt. Je hebt een plan, uiteraard, maar dan gebeurt er iets wat niemand kon voorzien.’

Op ongezien korte termijn moesten organisaties hun doelen, manier van werken, aanbod voor zowel klanten als medewerkers, soms zelfs hun purpose omgooien. Disruptie door een virus…

Gewoonlijk gaat het gelukkig iets minder hard. Delhaxhe onderscheidt drie oorzaken van disruptie. Ten eerste is er het ontstaan van nieuwe technologie zoals 5G, IoT, stemherkenning… die ineens zeer betaalbaar en toegankelijk wordt.

Ten tweede staat er een nieuwe generatie consumenten op, zoals de jongeren die opgegroeid zijn met het internet, met een smartphone in de hand. Zij hebben andere eisen en verwachtingen van de markt waarop ze kopen dan de generatie voor hen. En tot slot duiken er nieuwe spelers op die de nieuwe technologie perfect gebruiken om de nieuwe consumenten aan te spreken. Zo verstoren ze een bestaande markt of industrie en richten ze een nieuwe op.

Wie is jouw Netflix?

Het voorbeeld van Netflix is bekend. Twee medewerkers van de gigantische videotheekketen Blockbuster, actief in 15 landen, hebben het idee dvd’s te verhuren en versturen per post. Ze worden uitgelachen door hun werkgever wanneer ze vragen 50 miljoen dollar te investeren in hun idee, want waarom zou je een businessmodel omgooien dat perfect werkt? In 2010 is Blockbuster failliet. Hoe het met de twee medewerkers verliep weten we allemaal. Netflix is aanwezig in 190 landen en heeft ruim 8.600 werknemers.

‘Blockbuster kon of wou niet zien hoe de wereld evolueerde en hoe ze daarop moesten in te spelen. Dat de markt zo snel verandert, maakt dat organisaties een houdbaarheidsdatum. En die wordt altijd korter. Elke organisatie moet zich de vraag durven stellen wie hun Netflix is, want vroeg of laat duikt die hoe dan ook op’, aldus Delhaxhe.

‘Organisaties hebben een houdbaarheids- datum. En die wordt altijd korter’

De toekomst voorspellen

Om de houdbaarheidsdatum van je organisatie zo ver mogelijk in de toekomst te leggen, moet je de toekomst van je organisatie proberen uit te denken. ‘Onderzoek hoe je in de huidige veranderingen opportuniteiten kan zien en wat je daarvoor nodig hebt. Misschien heb je nieuwe tools nodig, een nieuw verkoopkanaal, een ander klantensegment…’ zegt Delhaxhe.

‘Om de toekomst van je organisatie succesvol te voorspellen moet je business model kritisch onder de loep durven te nemen en je business model durven om te gooien’, vult Charline Bozet, digital transformation en innovation consultant bij NRB, aan tijdens een webinar.

‘Als de verwachtingen van je klanten veranderen, verandert ook de manier waarop je waarde voor hen creëert. En dus ook de manier waarop je  inkomsten genereert. Je moet dus je strategie en je businessmodel herzien.’ En dat is volgens Bozet lang niet zo moeilijk als het klinkt: ‘Een business canvas model is een geweldige tool. Het is collaboratief, intuïtief, gratis en heel overzichtelijk.’

Zeven strategische shifts

Startend vanuit een business model canvas zijn er maar twee manieren om tot een nieuw business model te komen. Of je voegt een blok toe aan je business model canvas, of je gaat een bestaand blok aanpassen. Beide zorgen voor een strategische shift.

‘Het is wat Zalando recent deed: ze komen met een nieuwe value proposition en bieden nu hun platform aan om je gedragen kleren te verkopen. Ze maken een zogenaamde ecologische shift. Van een unique approach gaan ze naar een circular approach’, aldus Justine Mawet, digital transformation en innovation consultant bij NRB.  

Een temporele shift betekent dan weer dat je inspeelt op tijdelijke noden bijvoorbeeld met een campagne, een pop-up store. ‘Toen Fitbit bijvoorbeeld zijn toestellen eenvoudiger maakte, konden ze de prijs verlagen en een groter publiek aanspreken. Van een nichemarkt evolueerden ze naar een massamarkt, een zogenaamde segment shift’, gaat Mawet verder.

‘Wanneer je de omgekeerde beweging maakt, ga je uiterst gepersonaliseerde diensten of producten met een zogenaamde shift van low touch naar high touch.’ Dat vergt een veel intensere client support en persoonlijke assistentie. Vandaar dat organisaties die high touch vooral toepassen op strategisch belangrijke klanten.

‘Delhaize ging recent voor de partnership shift wanneer het nu samenwerkt met een start-up om maaltijden aan huis te laten leveren’, gaat Mawet verder. ‘Veel bedrijven gaan van concurrentie naar samenwerking, omdat ze beseffen dat ze in co-creatie met hun concurrenten meer en betere resultaten kunnen bereiken.’

Wat de laatste jaren meemaken en bedrijven hun product as a service gaan aanbieden is een offer shift: je gaat je product als dienst aan bieden. ‘En nog beter is het wanneer je van product kan overschakelen op emoties’, meent Mawet.

‘Je biedt klanten geen product maar een ervaring.’ Ook dat klinkt niet onbekend in de oren. Tot slot is ook de net shift iets wat jonge bedrijven tot ongekende hoogtes heeft doen groeien. In plaats van zelf verkopen, ga je een platform uitbaten waarop je aanbieders en consumenten bijeenbreng. Het is wat Amazon, AirBnB, Uber, Bol… in korte tijd zo groot maakte.

Engagement van medewerkers én hoger management

Om van dergelijke shifts een succes te maken zijn er een paar voorwaarden waaraan je moet voldoen. Ten eerste is het cruciaal dat de shift ondersteund wordt door een achterliggende visie. Veranderen zonder visie is zelfmoord, dat spreekt voor zich.

‘Het is ook belangrijk dat je kleine pasjes neemt’, adviseert Mawet. ‘Je zult medewerkers moeten overtuigen door de nood aan verandering heel duidelijk te maken en niet bruusk van koers te veranderen. Je moet aantonen dat het huidige aanbod, product, dienst niet heilig is. En je zult weerstand moeten ombuigen. Daarvoor moet je middelen vrijmaken bv. om opleiding te organiseren.’

Dat laatste is heel belangrijk volgens Delhaxhe. ‘Om het innovatieproces een stevig fundament te geven, moet je zo objectief mogelijk beslissen welke middelen uitgetrokken worden voor welke innovatieve projecten. Er zijn middelen nodig, maar ook echt engagement van het hogere management’, besluit hij.