Hoe Blokker zichzelf opnieuw uitvindt

Het leuke van CEO zijn van een retailbedrijf? ‘Natuurlijk, het gaat over de langetermijnstrategie. Maar dat is maar tien tot twintig procent’, stelt Jeanine Holscher. Het gaat óók om het allerlaatste kloppende detail. Ze krijgt het bijna niet uit haar mond, ‘maar retail is detail.’ En dat vindt ze uiteindelijk het allerleukst.

‘Neem onze bezorgservice Blokker Express. Nadat de winkels afgelopen december op slot moesten hebben we in mum van tijd onze eigen bezorgservice opgetuigd. Je moet als klant wel een briefje in de brievenbus krijgen als je niet thuis bent. Dat briefje moet er dan ook wel een beetje leuk uitzien.’

Dat gaat trouwens ook op voor producten. ‘Je kan een waanzinnig mooi product hebben. Maar als het er niet leuk uitziet of het knopje is het net niet, dan verkoop je het niet. Het moet allemaal kloppen en dat vind ik wel echt heel leuk.’

Eerste vrouwelijke CEO

Holscher is in de 125-jarige geschiedenis van Blokker de eerste vrouw die het roer in handen heeft. Ze noemt het een belangrijke mijlpaal. In eerste instantie beredeneerde ze dit vooral vanuit de klant. ‘Het merendeel van onze klanten is vrouw, dus ik denk dat het belangrijk is dat er ook een vrouw aan het hoofd staat.’

Wat Holscher zich niet gerealiseerd had was dat ze met haar aanstelling intussen ook een rolmodel is geworden voor veel van de werknemers. ‘In al die jaren was het een man die het stuur in handen had. Die gewoonte is met mijn aanstelling doorbroken.’

‘Ik ben niet zo’n wegloper. Ik hou van dit soort uitdagingen’

Dat leidt tot leuke reacties van collega’s. ‘Op de één of andere manier inspireert het vrouwen dat er nu een vrouw de baas is. Dat had ik vooraf niet kunnen bedenken. Gek? Dat komt misschien ook omdat ik de wereld niet opdeel in mannen en vrouwen. Hoewel ik het wel heel erg belangrijk vind dat er in ieder geval diversiteit is aan de top.’

Je zei ‘ja’ tegen een nogal uitdagende klus. Blokker maakte miljoenenverliezen.

‘Blokker is voor mij bovenal een iconisch merk. En ik vind het een fantastische uitdaging om te zorgen dat dit merk weer helemaal relevant is en onze medewerkers op een verjaardagsfeestje weer trots kunnen vertellen hoe goed het met Blokker gaat.

‘Er was ontzettend veel achterstallig onderhoud. Op IT-gebied bijvoorbeeld en op processen’

Voor mij was de stap ook niet zo groot. Ik ben al sinds 2018 verbonden aan wat toen nog Blokker Holding heette. Dus ik kende de omgeving al. Ik ben een retaildier en dan is het natuurlijk hartstikke leuk om zo’n mooie club weer een stap verder te mogen brengen. Bovendien, ik ben niet zo’n wegloper. Ik hou van dit soort uitdagingen. Dit is toch ook veel leuker dan een beetje op de winkel passen?’

Je begon met het bedrijf pragmatischer en simpeler maken. Wat hield dat in?
‘Blokker maakte zoveel verlies dat echt heel veel anders moest. Er was gewoon ontzettend veel achterstallig onderhoud. Op IT-gebied bijvoorbeeld en op processen. We hebben echt dingen opnieuw moeten uitvinden. Dat geeft ook een beetje de start-upmentaliteit. Tegelijkertijd wil je ook het goede uit het verleden behouden. En dat goede zit ‘m natuurlijk in het merk en in het koopmanschap.

‘Consultants maakten allerlei ingewikkelde plannen, die heel veel mensen niet snapten’

We zijn met Blokker naar een compactere organisatie gegaan. We hebben er heel veel tussenlagen uitgehaald. Daar heeft automatisering ons natuurlijk zeer bij geholpen. Er liepen ook ontzettend veel consultants rond. Die hebben we er ook uit gehaald. We zijn bovenal minder plannen gaan maken en gewoon meer gaan doen. Dingen oplossen, meer resultaatgericht en minder praten.’

Wat ging er mis met die eerder gemaakte plannen?
‘Consultants maakten allerlei ingewikkelde plannen, die heel veel van de mensen helemaal niet snapten. Dat bleef dus het allemaal in archiefkasten staan. Nu vliegen we het veel pragmatischer aan. Hebben we een idee, dan gaan we direct testen en kijken we mee. Zelfscan? We pikken er een winkel uit en gaan het testen.

Blokker Express vind ik daar eigenlijk nog één van de mooiste voorbeelden van. Dan kun je duizend beren op de weg bedenken. Maar je moet het gewoon doen en het wel goed managen natuurlijk.’

‘Als de winkels niet dicht hadden gemoeten, hadden wij tegen winstgevendheid aangeschurkt’

Welke skills zijn er nu toegevoegd aan het leiderschapsteam die jullie verder gaan helpen?
‘Ik denk vooral relevante non-food ervaring, omdat er best veel mensen met foodkennis in dit bedrijf zaten en dat is echt een andere business. Wat we ook niet willen: grote ego’s. Dus doe maar normaal, dan doe je al gek genoeg. Daar zijn mensen ook op gesneuveld.’

Het moet onrustig zijn geweest in het bedrijf.
‘Die fase heb ik ten aanzien van Blokker veel meer vanuit de raad van bestuur beleefd, omdat ik op dat moment nog geen CEO was. Natuurlijk zorgt het voor onrust, maar het levert ook duidelijkheid op. Ik denk dat het in dit soort situaties zo werkt dat als je een helder doel voor ogen hebt, het nou eenmaal zo is dat niet iedereen bij dat doel past. Dat is pijnlijk, maar wel de realiteit.’

Je zei eerder dat iedere baan een klus zou moeten zijn. Welke klus heb je nu te klaren bij Blokker?
‘Ik wil natuurlijk heel graag dat Blokker weer winstgevend wordt en ervoor zorgen dat dit iconische merk weer helemaal relevant is voor de klant én van deze tijd.’

Wanneer is Blokker winstgevend?
‘Als op 15 december de winkels niet dicht hadden gemoeten vanwege corona, dan hadden wij in 2020 tegen winstgevendheid aangeschurkt. Datzelfde kan ik nu ook  voor 2021 zeggen. Vergis je niet, wij zijn dit jaar gewoon tot 28 april dicht geweest. Maar we worden daar niet voor gecompenseerd door de Nederlandse overheid. Dat is onbegrijpelijk. We hebben miljoenen omzet verloren en we hebben er niets voor teruggekregen, behalve een beetje vanuit een tijdelijke noodregeling. Dus ook dit jaar durf ik te zeggen dat als wij niet tot 28 april dicht waren geweest, we weer tegen winstgevendheid hadden aangeschurkt. Dat moment gaat sowieso aanbreken.’

Je noemt net ook relevantie. Dat roept iedere retailer, maar wat betekent dat nu precies. Hoe voorkom je dat Blokker die winkel van m’n moeder blijft? 
‘In mijn optiek zijn wij relevant als buurtwinkel. De winkel waar je terecht kunt voor de artikelen die iedereen elke dag nodig heeft. Wij willen een rol in de wijk hebben. Dat als je online naar de staafmixer hebt gezocht en je het toch niet helemaal zeker weet, dat je dan naar de winkel loopt en aan de verkoper vraagt: “welke zou u nou nemen?” Een beetje als de buurman waar je om raad komt vragen of iets komt lenen. Dat is denk ik waarom we heel relevant zijn.’

‘Keuken, huishouden en tafel, dat zit in ons dna en ook online willen we daar heel groot in zijn’

Maar kun je daar de oorlog in retailland mee winnen?
‘Blokker is in de kern superbelangrijk in keuken, huishouden en tafel. Dat zit in ons dna en daar komen mensen echt voor naar de winkel. En dat betekent ook dat we daar online heel groot in willen zijn.

Behalve onze eigen producten op de Blokkersite, hebben we allerlei externe partners op ons platform. Zoek jij een zeer specifiek huishoudelijk of dagelijks product en kun je dat niet bij ons vinden, dan altijd wel bij een partner op ons platform. Ik denk dat we daarmee uniek gepositioneerd zijn, met fysieke winkels én een platform. Dat stelt ons in staat om een propositie te leveren, om straks  binnen een uur iets bij jou thuis te bezorgen. Dat hebben we met Blokker Express al laten zien, maar dat zijn we ook echt van plan om verder te professionaliseren.’

De spelregel in de platformeconomie is: de grootste wint. Kan Blokker überhaupt opboksen tegen de Amazons, Coolblue’s en bol.com’s van deze wereld?
‘Ik denk dat het ook heel erg gaat over de likeabilty van je merk en of je top of mind bent. Ik geloof dat dit bij Blokker wel goed zit. Als mensen een staafmixer nodig hebben, wil ik dat ze aan Blokker denken en het liefst van ons eigen merk.

‘Coolblue staat nu niet echt bekend als heel erg voordelig’

Onze focus ligt heel erg op die eigen merkstrategie, vanwege de bekendheid en betrouwbaarheid. En als jij een rood gestippelde staafmixer wil, dan hebben wij dat ook. Want dan is er altijd wel een partner die dat heeft. Coolblue is een belangrijke speler, maar zit nog heel erg op allerlei andere soorten elektronica en staat nu niet echt bekend als heel erg voordelig.

Bol.com is meer een soort Winkel van Sinkel. We komen heel erg uit de functionele hoek: dat wat je thuis echt nodig hebt. Maar ondertussen zijn we ook heel erg aan het uitbreiden naar al die leuke dingen, inspirationeel en lifestyle. Dat maakt ons ook sterker.’

Hoe moet de klant van morgen Blokker dan omschrijven?
‘Dat is precies het stuk waar we nu heel hard op aan het werk zijn. Als je kijkt naar onze turn around dan hebben we in eerste instantie heel hard zitten werken aan de binnenkant van de organisatie: systemen, processen efficiënter maken, goede teams et cetera. We hebben gesleuteld aan onze formule en onze winkelportefeuille.

Nu is het moment dat we dit ook heel erg naar buiten gaan laten zien. Het hele promotiebeleid van elke week een folder hebben we bijvoorbeeld omgegooid. Vroeger communiceerden we alleen maar prijzen, nu communiceren we ook leuke dingen. En we zien dat klanten dat ook heel erg waarderen.’

———————————————————————————————————————————-

Weer winst voor moederbedrijf Blokker

Het moederbedrijf van Blokker maakte het afgelopen jaar weer winst. Dat gebeurde voor het laatst in 2015. Mirage Retail Group (MRG) pluste in 2020 57 miljoen euro, blijkt uit de jaarcijfers. De netto omzet van de Miragegroep (naast Blokker ook Intertoys, BCC, Big Bazar en Miniso) bedroeg in 2020 zo’n 636 miljoen euro, een groei van 17 procent ten opzichte van 2019. Blokker vertrok vorig jaar uit België, de omzet was al jaren in dalende lijn, de meeste van de 123 winkels draaiden volgens de vakbonden met verlies.