Deze ondernemers start(t)en én overleven in volle crisis

Airbnb, Uber, Instagram: allen begonnen ze tijdens de bankencrisis van 2008 en groeiden ze uit tot mondiaal opererende superbedrijven. Waar veel bedrijven in een crisis een bedreiging zien voor hun inkomsten, zien anderen er juist een kans in.

Merci, Al Gore

CO2Logic is een Brussels klimaatadviesbureau dat de CO2-uitstoot van bedrijven in kaart brengt, reduceert en compenseert. In tijden waar organisaties nog nauwelijks stilstonden bij hun CO2-uitstoot verrichtte CO2Logic pionierswerk.

‘Er was wel wat interesse in wat we deden, maar kort na onze lancering kwam de film van Al Gore An Inconvenient Truth uit, die heeft onze business een boost gegeven’, blikt CEO Antoine Geerinckx terug. ‘2007 en 2008 maakten we virtueel een goede start, al werkten we toen al twee jaar zonder onszelf een salaris uit te keren. Maar in het najaar van 2008 was daar ineens een bankencrisis.’

En die werd algauw een mondiale economische crisis zoals we die al in geen decennia meer hadden gezien. ‘Klimaat was in 2008 plots geen prioriteit meer en dat heeft onze groei zeker vertraagd tot 2010. Hadden we op hetzelfde elan van 2007 en begin 2008 kunnen verder werken, had er zeker meer in gezeten. We hadden geen enorme groeiplannen en wilden vooral organisch blijven groeien. Maar die groei is wel vertraagd en tussen 2009 en 2013 zelfs gestagneerd.’

Vanaf 2014 kende CO2Logic dan weer een snelle groei, omdat klimaat weer bovenaan de politieke  & ondernemers agenda kwam. ‘En nu zien we dat het klimaat weer naar de achtergrond dreigt te verdwijnen’, zegt Geerinckx. ‘Het coronavirus is nu de eerste prioriteit, maar er zijn nog heel wat organisaties die ook klimaatresilience willen creëren, omdat ze inzien dat het klimaat een veel grotere impact zal hebben dan corona, op veel langere termijn. Corona is nu heel virulent is, maar heeft een korte hevige impact.’

‘Je weet niet waar je gaat uitkomen in een crisis, maar dat is ook niet zo belangrijk’

Geen reden tot paniek

De hamvraag is volgens Daan De Wever, die zijn bedrijf voor cloudoplossingen Destiny in Zaventem opgericht heeft in 2008, hoe je een bedrijf leidt in onzekerheid? ‘Net als nu, kon je het nieuwe normaal in 2008 niet voorspellen. Je weet niet waar je gaat uitkomen in een crisis, maar dat is ook niet zo belangrijk. Onzekerheid is niet per se slecht. Je moet er wel voor zorgen dat je continu aan de kar trekt. Zorgen dat je blijft gaan. Diensten blijven aanbieden en nieuwe klanten blijven zoeken. En daar creatief in zijn. Je moet durven vooruit kijken.’

Ook bij het Gentse Upgrade Estate – vooral bekend als studentenhuisvester met het merk Upkot – laten ze zich niet van de wijs brengen door de huidige crisis. ‘Paniek is een slechte raadgever. Dat betekent niet dat we moeten doen alsof er niets aan de hand is. Maar als je gezond bent, kan dit ook een heel boeiende, uitdagende periode zijn’, zegt Koenraad Belsack, CEO van Upgrade Estate (foto).

Plannen die gemaakt werden voor corona, worden gewoon gerealiseerd zoals voorzien. Eerder dit jaar nam het de Hasseltse studententorens Kaperkot in portefeuille op. In een periode waarin studenten hun kot verlaten en bij hun ouders gaan wonen en studeren, de lessen online plaatsvinden, het consumentenvertrouwen historisch laag is en mensen misschien voorzichtiger worden met investeringen, zet Upgrade Estate de studentensite in de markt als nieuwe interessante investeringsoptie.

Dankzij hun innoverende mindset kunnen ze ook vandaag garanties bieden op interessante en veilige beleggingsmogelijkheden, luidt het dan. ‘Wat voor ons een natuurlijk proces is, wordt misschien gepercipieerd als iets ongewoons in deze crisistijden. Maar we denken op lange termijn’, zegt Belsack. ‘En dan is het belangrijk een verschil te maken tussen de effectieve crisis en de langetermijnevolotie.’

Bij CO2Logic, dat ondanks de moeilijke beginjaren intussen een twintigtal medewerkers en een mooie klantenportefeuille heeft, zien ze evenmin een reden tot paniek. ‘Je hebt altijd bedrijven die klimaatimpact essentieel blijven vinden, ongeacht de crisis. En er zijn altijd bedrijven die crisisbestendig zijn. Iedereen krijgt een tik, maar bepaalde sectoren voelen een crisis meer dan andere.’

‘Er zijn heel wat sectoren die ondanks of net dankzij de crisis op volle toeren draaien’

Doe meer sales

Dat is ook Geerinckx voornaamste advies voor ondernemers die hun start nu enigszins gehypothekeerd zien door de coronamaatregelen. ‘Focus op sectoren en prospecten die minder hard geraakt worden door de crisis. Er zijn heel wat sectoren die ondanks of net dankzij de crisis op volle toeren draaien.’

‘Wanneer het moeilijker gaat, moet je een tandje bijsteken. Vooral op vlak van sales. Als je in normale tijden zes prospecten moet bezoeken om één klant binnen te halen, moet je er nu waarschijnlijk twaalf bezoeken, want de ratio zal lager liggen en je wilt je kansen niet verkleinen’, aldus Geerinckx. ‘ En wanneer je voelt dat een prospect het moeilijk heeft door de crisis, ga dan niet aandringen, laat ze met rust tot het overwaait en steek je energie in bedrijven die crisisbestendig zijn.’

‘In 2008 maakte ik verlies en ik ben zwaar in sales gaan investeren’, zet De Wever zijn verhaal verder. ‘Ik moest investeerders overtuigen van onze langetermijnstrategie, van de duurzaamheid van mijn plan. Dus had ik meer klanten nodig. En een zekere financiële buffer. We kijken heel hard naar ons kosten, zoals elk bedrijf, maar we probeerden strategische investeringen op lange termijn toch door te voeren.’

Verder rijden met minder brandstof

Volgens Geerinckx loont het wel om bescheiden te blijven en de structuur van je organisatie licht te houden, zonder te besparen op je strategische prioriteiten. Dat maakt je organisatie ook wendbaar in tijden van grote veranderingen. Ook op financieel vlak streeft CO2Logic lichtheid na. ‘Let op met onnodige en zware investeren. Je wilt niet starten met een heel grote schuld als je niet weet hoe snel de zaken terug gaan oppikken na een crisis. Het is beter te beginnen met een zekere financiële reserve’, zegt hij. ‘Als je financiering hebt voor de eerste zes maand, zorg er dan voor dat je daar negen maand mee voort kan, zodat je langer zonder inkomsten verder kan. Hou er rekening mee dat inkomsten er niet gaan zijn, wat je verwacht had. Op financieel vlak kan je beter wat defensiever zijn.’

Een gelijkaardig verhaal horen we bij De Wever: ‘Het is als een wagen die zegt dat je nog 49 km kan rijden voor je brandstoftank leeg is, terwijl je weet dat het nog 60 km is tot het volgende tankstation.’ Hoe ga je dat klaarspelen? Door naar de basis van je onderneming kijken, meent De Wever, zoals je bij je wagen best de bandenspanning gaat controleren, rekening houdt met de windrichting, je snelheid afstemt op minimaal brandstofverbruik….

Het verleden is de slechtst denkbare indicator om je toekomstig gedrag op te baseren.

Denk strategisch en op lange termijn

In tegenstelling tot Geerinckx, is De Wever overtuigd dat je ook in moeilijke tijden moet blijven investeren. ‘Als je kapitaal kunt opnemen bij de bank, doe dat dan. Maak gebruik van de overheidssteun. Het is geld dat je dan al hebt en kunt investeren. Hoe je de rente betaalt, zie je later wel, als je maar blijft investeren in je onderneming.’

‘We waren in 2008 zwaar verlieslatend, maar toch hebben we kredieten gekregen, toch vonden we investeerders. Ik eiste van onze investeerders dat ze naar ons kantoor kwamen, zodat we hen alles tot in de details konden uitleggen: ons financieel model, onze visie op recurrente inkomsten, ons businessmodel. En zo wonnen we hun vertrouwen, zelfs in volle crisis.’

‘Je moet continuïteit garanderen en blijven vooruitkijken, onderzoeken waar de markt naartoe gaat, maar ook nadenken over hoe de wereld eruit gaat zien. En zeker, de wereld na corona zal anders zijn, maar door je te informeren en met peers te praten kan je je wel een idee vormen van waar we naartoe gaan’, aldus De Wever.

In een periode van crisis ga je best kritisch om met financiële indicatoren en kijk je beter naar de echte businessdrivers op lange termijn. ‘Beperk je in je communicatie met externe partijen niet tot de resultaten van vandaag en gisteren, maar kijk naar de toekomstige business drivers. Bekijk niet enkel het financiële plaatje, maar zorg ervoor dat je ook strategisch goed bezig blijft. Bedrijven weten bijvoorbeeld al jaren dat ze op de cloud moeten gaan, maar ze deden het niet of te weinig, omdat financiële indicatoren laten uitschijnen dat die omslag niet nodig was. De financiële indicatoren waren goed, omdat ze gebaseerd waren op het heden en het verleden.’ Het verleden is de slechtst denkbare indicator om je toekomstig gedrag op te baseren. Dat bewijst een crisis zoals we die vandaag meemaken.

Shit of yesterday

In de huidige lockdown zien we dat principe in praktijk omgezet. Winkels die nog niet hadden ingezet op online oplossingen, worden vandaag afgestraft. Een webshop opzetten en de logistiek daarachter organiseren, doe je niet in een paar dagen. ‘De traditionele manier van denken heeft er vandaag toe geleid dat sectoren tot stilstand komen’, bevestigt ook Belsack.

‘Wij zijn al jaren aan het digitaliseren en daarom kunnen we goed met deze crisis overweg. Drie jaar geleden hadden we al de technologie in huis om geïnteresseerde klanten een virtuele rondleiding door onze gebouwen te bieden. Toen was dat een handige en leuke tool vonden we. Maar vandaag hebben we daardoor wel tienduizenden bezoeken via onze website en de tool die we destijds implementeerden omdat het leuk was, zien we nu al in een heel andere context gebruikt worden en zijn nut bewijzen.’

‘Als je vandaag een grijze muis bent in je sector, ga je het in de toekomst erg moeilijk krijgen’, vindt ook De Wever. ‘Zorg dat je eruit schiet, door dingen anders of beter te doen dan je concullega’s. Een crisis maakt het onderscheid tussen goede en zwakke bedrijven nog groter.’

‘In elke situatie en op elk moment zijn er opportuniteiten’, gaat Belsack verder. ‘Je moet ze gewoon willen zien en een passend antwoord geven op de uitdagingen waarmee je geconfronteerd wordt. Als dat antwoord ook toegevoegde waarde heeft en maatschappelijk relevant is, zit je gebeiteld.’ Duidelijk advies voor startende ondernemers dus. Die volgens Belsack vandaag ook een belangrijk voordeel hebben op gevestigde bedrijven.

‘Starters hebben geen shit of yesterday en geen organisatie die ze moeten meekrijgen in de noodzakelijke verandering. Organisaties die jarenlang bestaande bedrijfsprocessen hebben aangepast, zonder zich de vraag stellen of hun businessmodel nog wel future proof is, betalen daarvoor vandaag de rekening. Door in te spelen op innovaties en altijd op lange termijn te denken, heb je vandaag een voorsprong op de concurrenten’, besluit hij.