De blinde vlek van start-ups: werk organiseren

Wie geld ophaalt voor zijn of haar start-up weet inmiddels wel dat er een degelijk businessplan moet liggen. Je weet wat je propositie is, waar je klanten zitten, waar je kosten gaat maken en waar de inkomsten vandaan komen. Je bent er dus helemaal klaar voor.

Niet dus, zo blijkt uit onderzoek. Start-ups die een zak geld krijgen van investeerders, falen jammerlijk op het organiseren van het werk zelf. Wie het werk gaat uitvoeren, hoe het wordt verdeeld, hoe werknemers worden beloond en gemotiveerd… Founders gaan er te gemakkelijk vanuit dat dit alles vanzelf wel goedkomt.

Werk moet vooral niet-hiërarchisch zijn

Natuurlijk weten de oprichters wel wat voor soort organisatie ze voor ogen hebben. Het wordt omschreven als agile en vooral niet-hiërarchisch. Maar het strooien met begrippen die goed klinken, is nog geen serieus organisatieontwerp, schrijft Phanish Puranam, professor organisatiedesign bij Insead.

Hij verwijst naar zijn onderzoek, dat hij samen met Oliver Alexy (TUM School of Management), Katharina Poetz (Oostenrijks parlement) en Markus Reitzig (Universiteit van Wenen) heeft opgezet.

Daarin werden acht start-ups achttien maanden lang van heel dichtbij gevolgd. De teams van deze bedrijven werden meerdere keren geïnterviewd. En bij bedrijfsbezoeken werden zelfs de kantoorindeling en de taakborden bestudeerd.

Natuurlijke manier

Alle deelnemende start-ups hadden wel een basis van organisatieontwerp opgesteld, denk aan een taakverdeling, beloning, het uitwisselen van informatie en het oplossen van problemen. Maar daar zat niet veel bewuste planning achter. ‘Sommige oprichters beschreven de oplossingen gewoon als de “natuurlijke” manier om hun onderneming te organiseren.’

Ook waren er verschillende teams die niets wilden weten van een structuur die niet lean of agile was. ‘Ze bouwden hun eerste taken op rond “feedback krijgen” en “testen”. Ze hadden ook een sterke voorkeur voor het ontbreken van duidelijke taakbeschrijvingen.

‘Maar net zoals een mooie auto een goed geoliede motor nodig heeft om de afstand te overbruggen, zal een start-up het niet volhouden zonder een degelijk organisatieontwerp, hoe fantastisch zijn businessmodel ook is. Het is een mythe dat alleen grote organisaties er een nodig hebben.’

Kortzichtig

En dat bleek ook wel in de praktijk. De onderzoekers identificeerden tijdens die anderhalf jaar 121 unieke incidenten. Denk aan feedback van mentoren of investeerders en coördinatieproblemen waardoor het werk achterop schema raakte. De meeste aanpassingen die daarop volgden voor de organistatie, waren ‘incrementeel en kortzichtig’.

De meerderheid (81 procent) koos voor goedkope en snelle oplossingen. Liever het uitwisselen van informatie veranderen dan het beloningssysteem. Voor het eerste is namelijk het bijeenroepen van vergadering al genoeg. Je hoeft dan alleen maar te roepen dat je het anders gaat doen, zo luidde het bij een van de deelnemende oprichters. Mensen met een andere manier van belonen motiveren, was ’te gecompliceerd’.

Gebrek aan aandacht voor organiseren van werk

Wat de onderzoekers nog het meeste opviel, was het gebrek aan aandacht voor het ontwerp van de organisatie. De oprichters vertrouwden voor het grootste deel op instinct en vooropgezette ideeën. Zelfs bij problemen waarbij een investeerder een ultimatum stelde, werden alleen maar de details aangepast.

De onderzoekers wijzen erop dat een bedrijf waarin het werk niet goed georganiseerd is op los zand staat, zelfs al ligt er een goed businessmodel. Start-ups moeten daarom niet alleen aandacht besteden aan het product, maar ook aan de manier waarop dat gemaakt wordt.

Daarom zouden ze naast een businessplan ook een organisatieontwerp canvas moeten maken. Dat helpt ondernemers ‘om systematisch en kritisch na te denken over kernkwesties zoals taakverdeling, beloningen en motivatie in de kleine organisaties die ze aan het opbouwen zijn.’